绩效是什么意思(绩效是什么意思 是额外的工资吗)

薪酬设置前有黄金后有老虎主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，

 

薪酬设置前有黄金后有老虎主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。

这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了【项目名称】重点人群退税给到企业，时间有限，符合条件尽快领钱！【政策内容】即2019年1月1日-2025年12月31日期间，企业在该项目上可以抵扣税额但是没有申报，可以一次性追溯过去3年且以补贴形式到企业账户

【政策文件】关于进一步支持和促进重点群体创业就业有关税收政策的通知[财税（2019）22号]【服务条件】企业在册员工规模50人以上+ 【补贴标准】650元/人，最长可补贴36个月，自2019年1月1日起算 【服务流程】项目介绍→合作协议签订→企业提供社保购买清单→税费退抵申请→完成业务申请→完成费用结算.详情咨询我们:18224401209（同微信）

过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快、逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。

而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的主人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物这一招很快起到了的作用这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。

这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高过中层业务人员的工作积极性，也都有效地促进了企业的快速发展没有完全的好坏之分，只有相对的适合之别这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式当然，薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者留不住人才。

过了一段时间主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多他好奇地敲开了邻居家的门邻居介绍说：“我的猫中有能力强的，也有能力差的我让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。

”主人觉得这样的方法非常好，就复制过来可实行一段时间后，发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多可是问题出在哪里？主人决定和猫们开会讨论猫们说：“抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是按照以前的办法分，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗？我们常常为分鱼打架，还怎么合作？”。

主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法不管猫们每天能否抓到老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励但是仔细一想，还是有问题小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围困中逃跑。

每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？这回主人可真的犯难了！故事中的“主人”的困惑，正是许多企业都曾经碰到过或正在经历的难题。

只有从真正意义上解决了这些难题，才能保证绩效考核不会流于形式甚或适得其反

怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系？一般来说，企业行业地位越低，薪酬状况就要高于行业平均水平；企业行业地位越高，薪酬状况可以适当低于行业平均水平但如果要找到优秀人才和留住优秀的人才，则要超越雇员的期望。

如何结合企业的特点构建企业的学习型团队？学习是根本，团队是支撑，文化是核心，氛围是保障，而最终的目的则是能够产生生产力和提高生产力虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好地发挥作用？关键的一点就是要最大程度地降低企业的内部沟通交易成本，不然就适得其反，一伙没有正式组织约束的人就会整天吵架和摩擦。

团队中的岗位责任制如何制定，才会更好地发挥个人英难主义的同时又能有效地促进团队的发展？从中国目前企业的现状来说，个人英雄辈出但从企业的长远发展考虑，个人英雄并非好事，把一个组织或一个部门的命脉悬于一人之手，那可是很脆弱的。

只有英雄领导的优秀团队才是企业真正的希望在专业分工的时代，每只猫都无法单独抓住老鼠，但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠专业分工的最大问题是管理复杂，需要群体协凋，已经无法论“鼠”行赏这正是考核的过程导向要解决的问题。

事情开始向坏的方向发展主人发现猫们抓老鼠的数量和重量开始明显下降了，而且越是有经验的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量下降得越厉害主人又去问猫们猫们说：“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人可是，随着时间的推移我们会逐渐老去。

当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗？”

于是，主人对所有的猫抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的决定：如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量，年老时就可领到一笔丰厚的退休金，而且，年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼猫们很高兴，每个人都奋勇向前，日夜苦战，努力去完成主人规定的任务。

一段时间过后，有一些猫终于按主人规定的数量和重量完成了目标但是这时，其中有一只猫说：“我们这么努力，只得到几条鱼，而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多，我们为什么不能自己自创门户，自己抓老鼠给自己呢？”于是有些猫离开了主人，开始自己创业之路。

如果说，有效的绩效考核和生物链能够形成企业的机会竞争力的话，那么，有效的企业文化和机制则可形成企业的核心竞争力对于企业来说，必须稳健永续经营；而对于企业的个体来说，人的精力和体力都是有限的，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。

而企业也就形成不了自己的持续竞争力正如故事中的猫们，如果主人没有解除它们的后顾之忧，它们怎么会一直拼命下去呢？而一旦解决了后顾之忧，拼搏起来那可是冲着自己的后半生啊如果一个企业的营销系统不能考虑员工后顾之忧的话，员工要么就是靠自己的黄金年华和辛苦努力赚一笔钱就走，要么就是想办法从桌子下面去拿一些。

而这两点对企业形成持续竞争力和核心竞争力都是致命的伤害一个企业，就像一个家庭，只有靠不断的裂变和生殖，才能稳定和繁荣一个员工，就像家庭中的一员，只有经营自己岗位像经营自己的家庭一样，企业家庭才会欣欣向荣。

一旦家庭成员到了成家立业的时候，做父母的总会拼命为其提供一些便利条件而我们的企业呢？对于想自立门户的员工，常是千般阻挠万般阻止为什么不能在企业内部形成一种内部创业的机制呢？既为自立门户者提供了平台，又壮大了企业的竞争力，而且，还少了一个潜在的竞争对手。

【简效考核法八项基本原则】1、焦点原则：一开始就要求大而全，可行吗？循序渐进循循善诱、一步一个脚印！要找出最有价值、有激励能做到的指标；2、分段原则； 3、交叉原则；4、加法原则；5、客户原则； 6、共赢原则；

 7、阶梯原则；8、简单量化易操作原则温馨提示：以下内容全是精华，如果需要解决考核难题，请务必打印后，仔细研读我们坚信：有价值，才有进一步的合作....................   4、加法原则。

:很多老板一听，拍脑袋，哎呀，原来搞反啦！一般的企业他最大的毛病就是老板统统都在做减法什么叫减法？我给你一个月3000块奖金，最高100分，但是最高100分，通常做不到就不断的往下减，你会发现就是减一分，底下人通常都是不舒服。

最后，你每一次扣的时候，下面人心里是高兴的还是痛苦的？痛苦的，有意见有抱怨我有个客户一听，一拍脑袋，错了，我应该做加法如果做成加法，每个人的奖金产生差异化，然后每个人都很开心，他做不到，他只会怪自己不争气，而绝对不会怪你。

而你用减法，大家都不开心，碍于面子，后面都是九十几分，这老板亏大了我在广州有个客户是做纺织机械的所有的印染印花的进口的最好的面料都是他们做的这老板怎么做？过去干部通常都是3000一个月，但是这个企业的利润非常可观，为什么，他的技术进步，替代法国的设备，所以这个利润非常高，一个制造行业的，利润有。

20%—30%净利润，一年做3个亿，不得了所以，老板决定给大家加，考核，怎么考？说，原来是5000元，现在我给他5000块的考核奖金，但是我考核有12345678910，100分是5000元然后老板惨了，为什么？因为每个人都是九十几分，一个月多拿。

4-5千，但是工作并没有比过去多做为什么，因为他那个是在做减法大家碍于情面，月底都是九十几分这老板比较有悟性，一来听，拍脑袋，哎呀，搞半天，我怎么做减法呢，我应该做加法加法是什么，怎么做，举例，马主任，马经理，你过去拿。

5000元，我感觉现在通货膨胀，物价上涨，不够，我准备给你加奖金完全给你加工资也不合适，所以咱们搞绩效考核说，如果你这个月产量完成到什么程度，给你1000块，如果再完成的好，产量这一项给你1500元，如果再完成的好，产量这一项给你

2000元请问你，他高不高兴，高不高兴？高兴那好了，如果质量这一项也完成，质量给你800元，再完成的好，给你1200元，再完成的好一点，也给你1600元，我这样讲理解吗？如果成本这项也做好了，你每省1万块，我奖励给你

1000块，再做的好，拿1500元，再做的好，拿2000块，再做的好，奖3000元，你这样一项一项的往上加，你会发现，他没做到，他只能怪谁呀？只能怪他自己，我怎么这么不争气呀月底统计的时候，他能拿多少，谁说了算？。

结果说了算既不是他说了算，也不是老板说了算，而是结果说了算你会发现，一个公司有几个不同的生产经理或者车间主任，到月底统计的时候，这奖金就差异大了差异产生什么力？动力！完了后，没有人怪你，他只怪自己不争气。

这项我该做的再好一点点，达成超越目标你会发现整个企业就活了我们去到很多企业搞考核，一开始跟大家讲，这一项行不行？干部说，这成本现在好难考，我建议不要考我就跟干部讲，某某干部，你讲的好，我们公司用的是一种加法原则，每一项都给你设定不同的标准，不同的奖金系数，如果觉得你考不了，我们暂时就不要考，如果你觉得什么时候能考，你告诉我或者告诉老板，我们把这一项加进去。

也就是我说告诉你，如果不考一分钱奖金都没有，如果考了，做不到，也是一分钱奖金都没有，不会罚你，但是做到了，就有奖金，这干部就立刻就变，哦，这样的，我考虑一下看能不能考，我这样讲，大家理解没有，一开始他被动的，现在他开始主动了。

一旦把减法变成加法，立刻扭转乾坤他做的越多，他就拿的越多，然后整个积极性都调动起来了，说，这个老板好，这个老板太好了我这样讲你们能理解吗？要理解这个思路的区别，一个是做减法，一个是做加法那么加法做到一定的时候，做有加有减法。

这一项做到了加分，做不到扣分，因为你有很多地方超分的机会你不能定到100分就是满分，这一项做到了，可能就加10分，有可能加15分，有可能加20分；这一项有可能加8分，加7分，加9分；这一项没完成好可能扣

5分所以，这里加，这里扣，这里加，这里扣，你会发现就开始起作用了我们公司就是这样做的迟到扣5分，你提了个建议加3分，所以到了月底，他到底有多少分，谁说了算，他自己说了算他拿到150分，他非常高兴，那你高不高兴，高兴，你当然更高兴。

他多拿了50分，他一算，他多拿了500元，因此多做了很多工作，可能你企业因此多创造了5万的价值，这个叫做加法原则工资是老板发的，奖金是自己赚的你想让他做什么，就加上什么一旦设定了标准，他就会往标准去做现在人的流动性较大，要不要加工资？

不要加工资，因为加了工资，到年底时，该做的还是做，不做的还是不做设考核奖金，让他去努力拿到更多过去咱们做的统统都是减法，今天我教你如何做加法举例，有一次我去到一个客户那里做辅导，有一个项目大家存在差异，我觉得很好考，他说刘老师，这个东西不好考，指标不好弄。

哦，我说这样好了，你知道我们都是做加法的，如果你告诉我这项能考，我要给你测算奖多少金额，定多少标准合适；如果你现在不考，那没关系，咱们就暂时不考，什么时候你想好了，咱们再考哦，是这样的，那我今天晚上回去想想，看看到底有没有办法去考。

我这样讲，大家理解吗？对他只有好处没有坏处，你爱考不考他想，算了还是考一下吧，考一下，一个月可以弄条烟抽嘛能理解吧我们在很多企业，一开始不搞计划的时候，我就跟老板讲，搞加法原则什么意思，干部只要当月能做出工作计划的，给你一个模板，能做出来的加。

200，不做就算了，结果很多干部就照葫芦画瓢，反正应付交差两个月之后就告诉大家，计划应该怎么做，你看谁的比较好，给他评选，给他奖金然后两个月之后，就告诉大家，这一次，我们要保证一定的质量，才有奖励那这样慢慢引导他，他就会逐步给你做好。

这就是加法原则你比如，咱们做5S/6S，我不搞那么多，就搞一项清洁，搞干净了，我一个星期检查1次，一个月检查4次，4次检查都合格，一个月额外奖励500；做不到，一检查有问题，不奖这就是加法原则所以，考核他不是一层不变的。

一开始他没有能力考两项，结果有一项做到以后，他会给你讲，老板，我想再加一项，可以你选哪一项，我算你能创造多少价值，最后给你设定奖励所以，我问你，有人考核两项，有人考核1项，有人考核3项，再加上不同的部门，不同的岗位，算下来之后，他的奖金是一样还是不一样？完全不一样。

记住，我全部用奖金制，不给你搞百分制，什么东西可以考百分制？定性指标可以考百分制大家说，这些考核方法好不好，简不简单？好，简单简效考核法总共有8大原则，这只是最初级的第4个原则，另外还有阶梯原则，共识（共赢）原则、简单原则（量化易操作）、客户原则，以及3个注意事项，5大推行办法。

尤其是客户原则，特别适合综合部门考核（未完待续）我们是长期从事民企的绩效考核管理咨询，走进企业内部解决企业管理实际问题有完整版最前沿、最有效的绩效考核方案落地工具和管理理念资料，特别适用于解决民企当前考核难以落地的问题。

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