店铺设计(店铺设计招聘)

当前很多零售店面（包括连锁经营和单店经营）的员工薪酬设计从思路到方法都比较落后，无法有效激励员工努力工作，追求高绩效实现高回报，也无法引导员工实

当前很多零售店面（包括连锁经营和单店经营）的员工薪酬设计从思路到方法都比较落后，无法有效激励员工努力工作，追求高绩效实现高回报，也无法引导员工实现店面特定的销售目标（如滞销品、高价值单品销售等），带来的结果是难以留住真正优秀的店员，影响店面的经营利润。

薪酬设计是激励店面员工努力工作的关键管理机制对于店老板来说，薪酬设计的出发点还是投入产出比，即用最少的投入获得最大的回报只是薪酬设计投入产出比的计算和店面做买卖的投入产出比不同，薪酬设计投入产出比是基于“人”的，而非基于“商品”的。

“人”的投入产出比不仅仅体现在数字上，体现在数字上的只是其中一部分，甚至是很小的一部分比如，给综合绩效不优秀的员工多发了钱，不但不会带来高产出，还会给团队整体绩效带来损害，因为考核分配不公会影响团队工作气氛与团队协作。

薪酬设计的几大原则（内部公平性、外部竞争性、绩效导向、激励导向等）这里不作重点展开，主要谈谈店面薪酬设计实操店面（特别是连锁经营店面）的薪酬设计首先要考虑的问题是薪酬结构薪酬结构指是是薪酬的构成，员工薪酬=固定部分+变动部分，这个是大家都知道的。

但固定部分和变动部分包括的内容就多了，变化如下：员工薪酬=固定部分+变动部分固定部分=基本工资+层级工资（很多人可能不理解层级工资是个什么鬼）变动部分=销售提成+单项激励+特别激励+团队激励+季度激励+年度激励+年终奖（年终分红）+……

销售提成：计算口径是什么？是全部计入提成，还是部分计入提成？如为部分，则是哪些部分？单项激励：哪些单项可以激励？特别激励：哪些内容是可以用为特别事项来激励的？另，这么多变动部分，会不会大幅度增加公司的薪酬成本，都给员工发工资了，老板没钱可赚？

薪酬设计是有技术含量的活儿，员工拿得越多，老板自然赚得越多，怎么会出现员工赚得多老板赔得多呢？下面逐一说明与解释薪酬设计首先在考虑的是公司的薪酬水平或标准如何确定？为了提高公司的薪酬竞争力，老板计划提供一个什么样的薪酬标准？二十五分位？五十分位？还是七十五分位？基于竞争力和成本综合考虑，我们建议的标准为：优秀员工标准设定为七十五分位，普通员工设定为五十分位，在此基础上来设计薪酬的整体标准。

关于固定部分固定部分=基本工资+层级工资很多老板会问，我给一个总的固定部分就是了，为什么要把它分成两个部分？分成两个部分的目的是通过差别化的固定薪酬招聘与保留优秀的员工普通员工可给基本工资没有层级工资，优秀员工可给基本工资加层级工资。

层级工资是一个调节器，让公司有固定薪酬的空间来吸引、保留优秀员工关于变动部分变动部分=销售提成+单项激励+特别激励+团队激励+季度激励+年度激励+年终奖（年终分红）+……销售提成：重点考虑是按全产品线提，还是按常规产品线提。

全产品线是指店里销售的所有产品；常规产品线是指店里销售的常规产品，不包括高价品、特价品我们建议按常规产品线提，高价品、特价实行单项激励单项激励：单项激励是指单项产品激励，如高价品（高利润产品）、特价品（滞销品）等，这些产品需要单独激励，以强化销售。

把这些产品单独拿出来激励，效果远胜于放在一起作销售提成特别激励：特别事项的激励，不针对产品而针对事项比如38妇女节、61儿童节、618、双十一等特别激励可以和销售提成、单项激励分开，也可合并，取决于当时所需。

只是在激励的点数上要综合考虑团队激励：团队激励金额可以不高（视管理需要，也可以阶段性设计高一些），但要有团队激励用于促进、表彰全体店铺员工的团队协作，可以按季度为单位设计、评估季度激励+年度激励：基于综合销售目标达成的激励，比如季度达成100万，半年度达成250万，年度达成600万等。

这两项激励的条件设置要具有较高的挑战性，需员工跳起来才能够着但不能过高，让员工跳起来也够不着，这样员工会直接放弃年终奖（年终分红）：基于店面的赢利而设计的奖励店面赢利了，就有奖励；赢利越多，奖励越多；反之越少或没有。

上述为店员的薪酬设计针对店长，则需在店员的基础上进行调整，以突出店员的门店经营职责、团队管理职责具体因店铺的管理目标而定为简化理解，店面员工的薪酬设计，用表格表示如下：分类固定部分变动部分基本工资层级工资

销售提成单项激励特别激励团队激励季/年度激励年终奖/年终分红店员必选可选必选必选必选必选必选必选每个项目的金额标准，基于企业薪酬定位和店面经营状况而定，所谓题目不同而解题方法相似用好了薪酬设计项目与杠杆，将能更有效地激发员工的工作热情与工作产出，实现员工与企业（老板）的双赢。