居然可以这样grow(grow是什么意思)

企业业务增长背后的组织问题

 

编者按：这是聚浪增长会GROW新年专访的第六篇文章，围绕企业业务增长背后的组织问题，为大家深度解读本期的作者是綦军，原韵达快递人力中心总经理，组织变革实战专家，“量本利”模型创新者学术研究及实践：南开大学教育学硕士，湘潭大学公共管理硕士，在读国父大学博士。

以下，enjoy：

组织是产品和市场的前提和动力聚浪增长会GROW：您如何理解组织和产品、市场的关系？綦军专家：从看大企业主业务快速增长；到看主业务增长缓慢去挖掘增长；到不得已拓展新业务来保持总体增长从看小公司的只有增长业务；到看小公司业务不增长的追根朔源；到小公司的业务不断调整变化很快。

从自己创业；到通过咨询研究不同场景；到最终构建“人事匹配”模型。原来，销售增长是1-N。前提条件有两个：一个是0-1产品；一个是1-N市场。组织是这两个前提的载体和动力。

0-1产品聚浪增长会GROW：怎样理解0-1呢？綦军专家：战略是一个从0-1的过程这是一个产品，一个基于客户需要的产品，也是一个满足客户需要的过程这个过程也一个流程：一个从研发A、生产B、销售C、客服D，主业务流程。

还包括每个环节内的子流程，比如B1、B2、B3子流程也有节点，每个节点都有标准，节点与标准组成了质量所以流程也是一个质量的概念这恰恰与产品、客户需求、战略、0-1构成一脉相承的横坐标不能缺失环节，也必须达到节点标准，是一个全员参与的全面质量管理。

1-N市场聚浪增长会GROW：怎样理解1-N？綦军专家：战略目标是一个1-N的过程，是一个市场的概念，一个在竞争中如何扩大市场份额的日常理解行为这个行为常常表现为年度目标分解：从集团总部总体目标；到分子公司一级分解目标；。

到末端门店的最后目标。这个分解过程：是上级与下级的数字博弈；更是一场资源配置的拉锯战。这个数字目标，其实是一个流量的概念。这些恰恰与市场、赚钱、规模效应、战略目标、1-N构成如出一辙的纵坐标。

纵横交叉形成组织和岗位聚浪增长会GROW：战略和战略目标怎样形成组织和岗位？綦军专家：纵横交叉，形成名义上的组织组织，是支撑产品流程和市场流量架构；表面是架构形式，实际是组织生产人们常说的：战略落地或者组织执行力，在某种程度上就是把这些工作量干掉，工作量包括工作数量和工作质量。

而承载的组织结构形式也很有意思，横向的流程分工成了部门，纵向的流量分解成了单位。纵横交叉，形成了岗位。

岗位价值，取决于环节质量的重要程度和承担目标分解数量的多少岗位的任职要求和价值评估的之所以然就在这里所以岗位是实的，有了这个才去找人；有了这个才有了组织的基础，包括结构形式牢固与否，也包括组织生产的目标（质量目标于数量目标）。

所以，1-N能不能实现：看人，看人的能力；或者看钱，看投入。

“量本利”人力资源方法聚浪增长会GROW：能和我们分享一下您的“量本利”人力资源方法吗？綦军专家：人就是钱，人才就是拿工资更多的人虽然比较俗气，但是比较事实只是作为组织方，需要这个人把您的工作量干掉这个工作量此刻代表组织绩效，这个工作量或者组织绩效就是产出。

产出是一个率：这个率有可能大于1，也可能小于1有个西瓜理论就是这个意思所以，组织请人划不划算看投入产出率；所以，人力成本称为人力资源或者人力资本的意义在此；所以，我们也常说如何让最小的投入组合达到最大的产出结果；。

这就是激励绩效机制这个投入组合：包括薪酬结构，以及结构对应下的“出工--25分位、出力--50分位、出效益--75分位、变革--90分位”前面是组织需要的产出，后面是人才需要的投入企业发展到一定阶段，常常要组织变革，是因为环境发生了变化。

而我们很多元老，早已经按部就班不太习惯这些变化，甚至不愿意接受变化，所以成了变革的对象所以，企业常常空降一些人才来解决环境发生变化所需要解决的问题；这些人，常被称为人才何谓人才，就是能够解决问题的人；所以，人才常需要具备创新能力。

何谓创新，就是解决问题：要么是标准有问题，解决质量（产品0-1）；要么是瓶颈有问题，解决流量（市场1-N）；要么是环节有问题，重新来过（新业务选择：0-1+1=N） 市场增长，深层次一定是一个组织问题

一个组织投入产出、激励绩效机制问题一个组织变革与人才能力成长问题通过对綦军专家的专访，剖析了大小型企业业务增长背后的所需因素，并探讨了企业发展面临的组织方面的挑战，綦军专家也为其他企业的组织与业务增长，提供了非常有价值的建议。

大家如有任何疑问和问题，欢迎在文末留言。如下附聚浪增长会GROW专访系列文章，欢迎大家阅读。