企业竞争优势(企业竞争优势的根基是)真没想到

这是一门高等物理课。既然说是高等物理课，就表示讲师认为这门课很难理解。如果他不这么认为，那么这门课就会被称作基础物理课了。

 

这是一门高等物理课既然说是高等物理课，就表示讲师认为这门课很难理解如果他不这么认为，那么这门课就会被称作基础物理课了——卢斯·阿尔瓦雷斯1964年诺贝尔奖获得者如果战略真的像认知学派所指出的那么复杂，而且其复杂程度远胜于设计学派、计划学派和定位学派的描述，那么战略家该如何去做呢？我们的第六个学派给出了一个回答：他们必须不断地学习。

这个想法再简单不过了而事实上，付诸实施又是另外一种情况该学派认为，战略是个人或（更多时候是）群体在开始研究某种情境以及研究组织应对情境的能力时自然产生的最终，战略会收敛成有效的行为模式拉皮埃尔精辟地指出，战略管理“不再是管理变化，而是通过变化来管理。

”（Lapierre，1980：9）从某种意义上讲，查尔斯·林德布鲁姆（Charles Lindblom，1959）发表的那篇争议性的文章《“蒙混过关”的科学》开创了这一学派林德布鲁姆指出，（政府中）政策制定并不是个单纯、有序且可控的过程，而是一个混乱的过程。

在这个过程中，政策制定者们试图应付一个对他们而言过于复杂的世界林德布鲁姆的观点可能从本质上违背了所有关于“理性”管理的假设但是，这些观点通过描述人人都熟稔的行为，在政府机构乃至企业中产生了共鸣随后，相关的出版物应运而生，例如爱德华·拉普（H.Edward Wrapp，1976）发表了文章《优秀的管理者不制定决策》。

但标志着所谓学习学派兴起的则是詹姆斯·布赖恩·奎因（James Brian Quinn，1980）的《战略转变：逻辑渐进主义》一文一批类似的文献涌现出来，随后汇入战略管理的主流（或者说至少形成了战略管理的一个主要流派）。

尽管其他学派也对设计学派、计划学派和定位学派中“理性”传统的一些特定方面提出过质疑，但是学习学派提出的质疑却是最广泛而有力的，他们将矛头直接指向那些学派的基本假设和前提这一行为在战略管理研究领域掀起了一场激烈的争论，而且这些争论一直延续至今。

究竟谁是战略的缔造者？战略形成实际发生在组织的什么位置？这一过程多大程度上是有意识的行为？深入思考的程度究竟有多深？战略制定和战略实施的分离是否真的绝对必要？至少，学习学派认为传统的有关战略形成的印象只是一种幻想，它可能对某些管理者很有吸引力，却不符合组织中的实际情况。

战略形成和战略规划学习学派的关键在于它是建立在描述而不是规划的基础之上的它的倡导者们总是在问一些简单但又重要的问题：战略在组织中是如何形成的？注意：不是问它们是如何规划出来，而是问它们是如何形成的长期为《财富》杂志撰写战略方面文章的沃尔特·基克尔（Walter Kiechel，1984：8）曾经指出，有研究表明，只有10%的规划性的战略能得到实际应用（这个数据被汤姆·彼得斯称为“极为夸张”）。

这种顾虑导致高层管理者费尽心血整顿战略实施过程在那个时代，他们经常从管理顾问那里听到“管理文化”或者“加强你的控制体系”总之，他们认为问题不可能来自自己的完美规划因此，当一个战略失败时，制定者会责怪执行者。

“要是你们这群笨蛋能理解我这完美的战略就好了”但如果这些笨蛋够聪明的话，他们本可以回答：“既然你这么聪明，为什么你不规划出一个我们这样的笨蛋也能执行的战略呢？”换而言之，每次战略执行的失败也可以说是战略规划的失败。

但真正的问题可能不仅仅如此：战略规划和战略执行是脱节的，思想和行动未能协调一致正如专栏7-1中所示，或许在战略管理中，我们该少些小聪明专栏7-1少些小聪明，多些更有效的战略如果你在一只瓶子里放六只蜜蜂和六只苍蝇，然后水平放置瓶子，使瓶子的底部（密封的一端）朝向窗户，你会发现蜜蜂会坚持寻找玻璃瓶的出口，直到它们累死或饿死；而苍蝇则在不到两分钟内，全部从瓶子的出口冲了出去。

正是由于蜜蜂的聪明，对飞行规则的遵守使得它们在这个实验中毫无作为它们显然认为任何一个封闭场所中的出口都应该是光线最明亮的地方，而且它们行动一致，坚持经过逻辑思考后的行动对于蜜蜂，玻璃瓶是个超自然的神秘体，而且它们的智商越高，这个奇怪的障碍就显得越难以置信、难以理解。

而这些愚蠢的苍蝇，由于缺乏逻辑，到处乱撞，终于撞到了好运，找到了出口，并赢得了自由（Gordon Siu，in Peters and Waterman，1982：108）你的企业里是否有太多制定战略的蜜蜂而没有足够的苍蝇呢？

支持学习学派的学者发现，当重要战略进行重新定位时，很少是通过正式规划进行的，事实上甚至常常不是出自高层管理者相反，它来源于各种不同的人的一些小的行动和决策（有时候出自偶然和运气，并非刻意去追求结果）在长期的累积之后，这些小的变化通常会导致战略方向的重大改变。

换而言之，组织中任何一个有识之士都可以推动战略进程一个在偏远的实验室里工作，并生产出更好的产品的狂热的科学家也可以成为一个战略家一群致力于推销公司的某一种产品而不涉及其他产品的推销员也可以改变公司的市场定位。

这些人比前线的战士更能影响战略，因为他们最贴近战略行动我们以一系列未经计划编排的观点开始我们的讨论，最终将收敛于一个战略形成的学习模型上我们在介绍学习学派的前提假设时将对此进行总结，然后讨论战略学习的新方向：学习型组织、演化理论、知识创造、动态能力方法和混沌理论。

最后，我们依然以对学习学派的评论、适应环境及其贡献的讨论结束本章学习模式的涌现我们通过回顾各个不同的阶段，追溯学习学派是如何演化的（如果你愿意，可以看看该学派自身是如何学习的）每个阶段都有相当一部分围绕该学派中心主题的文献资料。

断续渐进主义耶鲁大学政治学教授查尔斯·林德布鲁姆在20世纪60年代早期与同事合著的一本书里提出了一套被称为断续渐进主义的详尽的理论（Braybrooke and Lindblom，1963）他将被政府称为“政策制定”的过程描述成一个“系列的”、“补救性质的”且“零碎的”过程，在这一过程中，决策在临界面制定，主要是为了解决问题而不是为了寻找机会，没有人考虑最终的目标甚至不同的决策之间有什么联系。

林德布鲁姆认为，很多个体参与了这个过程，但是他们很难接受任何一个核心权威的协调他写道：“没有明显的相互协调，人们会从不同的视角去分析公共政策的各个方面，甚至同一个问题或同一个问题不同领域的各个方面”（105）至多，不同的行动主体会参与到非正式“相互调整适应”的过程中。

在后来的一本书中，林德布鲁姆这样总结他的理论：“政策制定是一个典型的永无止境的持续进行过程，在这个过程中，对于任何问题都只能一点点地去‘啃’，而不能一口吞下”（1968：25-26）他还进一步提出：“不断修补琐碎之处的渐进主义者可能看起来不像英雄人物，但他才是聪明睿智的问题解决者，他就像一个与世间万物搏斗的勇者，但是他很明智地知道这对他很难。

”（27）但是问题依然存在这些渐进主义者可以称作战略家吗？从这样一个过程中可以找出任何能被称作战略的事物吗？是否存在一些深思熟虑的方向甚至自然收敛点，可以被定义为共同定位或集体观点呢？因为答案明显是否定的（Brower and Doz，1979：155），或者说至少没有人提出过这样的观点，林德布鲁姆的理论由于缺乏对战略形成的研究而在此止步了。

其实他尝试过描述公共政策的制定过程，尤其是美国政府的国会体系中制定政策的过程但是即使在国会里，战略仍然被看作一种模式无论如何，林德布鲁姆的确指出了一条通往思考战略形成新学派的道路逻辑渐进主义林德布鲁姆离开达沃斯大学阿莫斯·塔克商学院的几年后，詹姆斯·布赖恩·奎因（James Brian Quinn，1980a，b）继续了林德布鲁姆的研究。

奎因同意林德布鲁姆关于战略过程的渐进性的观点，但他不认为这个过程是断续的恰恰相反，他认为至少在商业企业中，核心领导者会将各个战略过程连贯起来并引导组织形成一个最终战略奎因在调查的一开始就相信组织会形成一个概念完整的战略。

为了了解战略是如何形成的，他访谈了几家大型成功企业的首席执行官然后他得出结论，尽管计划没有描述出战略是如何形成的，但是渐进过程反映了战略形成的过程，并且正是渐进过程中内在的逻辑性将战略的各个部分组合在一起。

因此，奎因将这个过程称为“逻辑渐进主义”真正的战略会使内部决策和外部事件融合起来，并在高层管理团队的核心成员中形成新的、广泛认同的行动思想在运作良好的组织里，管理者会率先引导这些行动和事件的支流，使其逐渐汇合成清晰的战略……（1980a：15）。

在奎因看来，一个组织由一系列“子系统”构成，如多元化经营、重组和外部关系，因此战略管理意味着“开发或维持每个子系统决策制定的统一模式，并将之注入高层管理者的思维”（1980a：52）奎因的著作会给人留下这样的印象——战略形成于实际运作中。

但在奎因的理论中也存在有趣的含混性渐进主义可以从两个方面解释，一方面它可以被看作战略愿景自我完善的过程，而另一方面，它也可以被看作将已存在于战略家思想中的愿景逐步变为现实的过程在第一种情况下，核心战略家是在逐步学习的；而在第二种情况下，战略家几乎是运用政治手段以渐进的方式在复杂的组织中圆滑地开展战略行动。

正是战略家和其他人的不同，导致了战略规划和战略实施也是分离的无论如何，核心主体（按奎因的观点，指的是由首席执行官领导的高层管理团队）仍然是战略的缔造者，这一点与设计学派一致但不一样的是，学习学派中的组织并不“顺从”，它有自己的思想。

因此，奎因是这样描述高层管理者的：“有选择性地推动人们朝着被广泛接受的组织目标前进”（1980a：32）他还写了大量有关所谓的“政治贯彻”（包括“建立信任”“扩大支持”“系统等待”和“管理合并”）的讨论（1980a：97-152）。

最终，奎因提出战略家必须推动那些能够自我完善和自我改变的战略愿景，从而试图将两种解释联系起来因此，他将这个过程描述为“持续的、脉动的”，并总结道：按照逻辑渐进主义行动的优秀管理者会把理解、信任和责任的种子播进创造战略的过程中。

当战略开始聚焦时，部分内容已经得到了应用通过这样一个战略规划过程，人们建立起了开展战略的动力和对战略的心理认同，这将有助于战略的灵活实施不断整合同时发生的战略规划和战略实施的渐变过程，这是进行有效的战略管理的核心技巧。

（145）奎因所描述的是所有的战略形成过程，还是仅仅其中特殊的一种？的确，对于不同的思想学派，我们应该将战略规划和战略实施之间的各种关系看作一个连续统一的整体在这个统一体的一端，如学习学派所述，二者是完全交织在一起的，而另一端则是三个说明性学派中提出的对良好规划的战略的应用。

奎因确实将自己置于两者中间，这意味着，他既不属于学习学派，也不属于说明性学派（尤其是设计学派）[插图]这一点在奎因提出高层管理团队在战略形成中处于主导地位，而其他人都是小角色的观点中表现得尤为明显但是，奎因为学习学派奠定的基础被证实对该学派的发展非常重要，因为他在战略管理文献中为渐进主义争取到了显要的一席之地。

渐进主义所扮演的角色从林德布鲁姆的只是单纯地适应转变成了有意识地学习奎因所崇尚的规范性风格（也表现出学习和设计相交织的风格）从专栏7-2中可见一斑专栏7-2逻辑渐进主义的规范·领导正式的信息系统战略变革的早期信号很少是出自公司的正式报告体系。

相反，最初感觉到需要进行战略变革通常都被描述为“某些事让你觉得不舒服”“矛盾”或者“反常”（Normann，1977）……有效的管理者运用网络来缩短所有组织建立的检测系统的回路·建立组织意识在战略形成的早期阶段，管理过程很少有确定的方向。

相反它们可能包括学习、挑战、质疑、聆听、与常规决策圈之外的有创造性的人交谈、产生备选方案，而且有意地避免做出无法撤销的承诺……·建立可信的变革标志很多执行官知道自己无法和成千上万的战略执行者直接沟通，他们会有意采取一些可视的象征性行为以传递一些用语言无法顺利表达的信息。

·使新观点合法化高层管理者可以特意创立论坛或抽出一些时间让其他人来共同讨论组织所面临的一些问题，找出新解决方案的意义，或获得优化提升的信息库，以便将新的备选方案与旧的备选方案对照，并得到客观评价·寻求战术变换和局部解决方案。

当一个较大目标改变可能遇到太多反对意见时，执行者们却通常在一系列小的项目上取得一致……随着问题的展开，几个最初不相关的问题的解决方案会趋于融合，形成新的综合方案·扩大政治上的支持在主要战略变革中，为新出现的观点扩大政治上的支持通常都是一个非常重要的有意识的先行步骤。

委员会、任务小组或回避政策都是适用的机制·克服阻挠谨慎的管理者在任何可能的时候都会试图说明个体接受新的观念，如果必要，还会化解反面情绪……在引导和协调公司战略时，让公众选择以及参与管理是执行官们最终的控制方法。

·有意地建立弹性结构一个人不可能精确地预见一家公司可能遇到的所有重要威胁和机遇出现的形式与时间因此，从逻辑上讲，管理者应该有意将组织设计得更加灵活一些，并拥有在情况需要时逐渐投入的资源这要求留有足够的资源缓冲区，当事件真的发生时能及时做出反应……培养并配置一些在机会出现时勇于好好利用机遇的“勇者”，缩短这样的人和高层领导之间的决策线路，加速系统反应。

·建立实验制度和责任感执行官们还应该有意发起一些实验行为，以吸引人们提出更多切实可行的建议·明确重点并使责任正式化处于领导地位的执行官们通常会有意保持初期目标表述的模糊性，以及责任的宽泛和暂时性……然后，随着他们对想要达到的目标有了更多的信息，得到了其他人更多支持时，他们会利用自己的威望或权力促进或明确一个特别的制度。

·进行持续不断的变革即使组织内形成了新的统一意见，处于领导地位的执行官也必须确保这种一致性不会破坏组织的弹性因此，有效的战略管理者必须将新的重点和激励引入公司的高层，并发动刚刚开始固定的战略目标再次进行变革，这是一种至关重要的心理状态。

·认识到战略不是一个线性过程战略的有效性不在于它清晰或严密的结构，而在于它能够捕捉新事物、处理未知事件、重新配置资源使之集中于新出现的机会和目标上，采用这样的战略有助于最有效地使用资源资料来源：Quinn，1982.。

演化理论与奎因的研究成果相关的理论被称作演化理论，最初是由经济学家纳尔逊和温特（Nelson and Winter，1982）提出的他们描述了类似的子系统，但是他们认为变革源自子系统之间的互动，而不是来自领导本身。

在纳尔逊和温特看来，组织并非全部在理性的控制之下，也不存在单一的统一框架能领导变革变革来源于基本行动体系（也就是所谓的“惯例”）之间的长期累积的互动惯例指的是反复出现的行为模式，它可以支撑并控制组织的平稳运行，涉及雇用、解雇、提升和预算编制。

组织由不同层级的惯例组成，包括从工厂最基层的惯例一直延伸到管理者用来控制其他活动的惯例就像回转仪保持飞行平衡一样，惯例使组织保持稳定然而，演化理论者也提出，惯例在不经意间也可以推动变革的产生已存在的惯例和新情况之间的互动也是一种重要的学习源泉。

随着改变惯例以应对新的形势，更大的变革就会应运而生这种情况之所以出现，是因为惯例之间是相互联系的，因此一个惯例出现变化会影响到其他的惯例，产生连锁反应有人对惯例（重复和不变的特质）如何产生变革提出了质疑，为此，2002年费德曼和拉菲莉给出了一个有趣的类比以展示这种矛盾是如何实现的。

他们指出“惯例”也可以定义成“舞蹈中的系列舞步”（Webster，1984：1241）他们写道，让我们把组织比喻成交谊舞吧（324）：在交谊舞中，舞蹈者的舞步是有规范脚本的，但并不死板舞步规定了在什么时候要做哪些连接动作以及如何做。

舞步还需要根据不同情境进行舞步的调整（舞池中央有无东西？你是否要和其他人跳舞？）以及配合舞伴的动作（舞伴是靠近了还是远了？节奏是否跟上？）两位舞者身体之间的关联使他们可以沟通并根据对方的情况进行调整结果就是两人会走差不多的舞步，但绝不是机械地重复。

细小的变化一定存在，因为照着舞蹈的脚本，他们会根据舞伴的情况以及跳舞情境进行调整而组织的行为惯例也是如此，虽然不是通过身体接触实现沟通，但也有一些其他的交流方式正如跳交谊舞的例子，当新的组织惯例出现，其他的惯例就消失了。

但和跳舞不一样的是，效率扮演着重要角色，管理者可以通过废除无效的惯例，将有效的惯例从组织的一个部门传递到另一个部门，或向组织引进新的惯例来影响组织惯例引进惯例可以通过模仿，即借鉴其他组织中的最佳实践，也可以通过试验，看小范围的创新能否给组织其他层面带来影响。

因此，尽管这种方法和奎因的理论是一致的，都强调子系统的作用，但是它更强调子系统对战略过程的影响而非战略家的影响下一种方法也是如此战略风险投资同时，在另一方面，我们已经了解到，组织中的其他一些人对战略发起起到了倡导作用。

奎因提到了倡导（参见专栏7-2中的第8条），但实际上只聚焦于高层管理者的推动和整合作用而另外一些学者在描述战略变革最初产生的过程时，已经注意到了这一关键要素这样的倡导作用可以从一些战略执行者所提出的建议或者风险投资中发现，这些执行者并不一定是，甚至可能通常不是高级管理人员。

那么这个过程会是怎样一种情形呢？第一条线索来自现有大公司的创新活动对于创新的传统印象通常是那些富有活力的企业家创建新公司（如第5章所阐述的那样）但是一些大公司在经过初生期后仍然保持了创新能力它们的员工可以自主追求新创意，开发新产品。

不需要严格的资源分配体系，员工的创新也能得到支持所有这些均取决于公司集团管理人员作为内部企业家的创新才能和技巧，也就是“内部企业家精神”（Pinchot，1985）如同在市场上拼搏的外部企业家一样，这些内部企业家也必须与其他忙于发展自己事业的人竞争资源。

但是他们必须说服自己的上级主管，而非外部的风险资本家尽管高级经理使用各种正式的管理体系评价内部风险投资（例如第3章提到的资本预算程序），但是他们更多地依靠自己在过去的经历中所获得的判断能力换而言之，他们的学识远比任何正式的分析来得重要。

对于内部风险的研究可以追溯到约瑟夫·鲍尔对资源配置过程的经典描述（Joseph Bower，1970）鲍尔对传统的资本预算持有异议，他发现资源分配“比大多数管理者所想象的要复杂得多……它是一个涉及组织多个层次并经历很长一段时间的学习、谈判、说服和做出选择的过程”（320-321）。

在这里，鲍尔提出了“工作中的实质性分离过程”，这一思想先是得到了他在哈佛大学的许多博士生的继承和发展，之后还被罗伯特·博格曼在哥伦比亚大学关于公司风险投资的讲座中列为主题（Robert Burgelman，1980，另见1983a，b，1988，1996；Burgelman and Sayles，1986）。

总的结论就是，战略的发起通常在组织层级深处产生，然后经由那些寻求高层管理团队授权的中层经理倡导或推动在近期的论文中，诺达和鲍尔（Noda and Bower，1996）将“鲍尔-博格曼的战略决策过程模型”总结成涉及“在三个层次上发生，多元的、同时的、闭环的、有先后次序的管理活动”。

传统意义上，这个层次是指基层、中层和高层管理者但在鲍尔-博格曼的模型中（见图7-1），集团领导或投资经理被放在最下层，风险投资和发展经理在中间一层，而最上面一层是一般管理，用来监督战略的各个方面，包括新投资发展在内。

模型的另一轴是过程维度，分为两个过程，每个过程又分为两个子过程诺达和鲍尔对这些过程进行了如下描述：·定义是一个认知过程，在这个过程中，基层管理者将模糊不清的技术和市场信息转化为清楚明白的数据以供中层管理者制定决策时使用。

·推动是一个社会政治过程，在这个过程中，基层管理者和中层管理者起着拥护和推动战略举措的作用·战略情境是一个政治过程，在这个过程中，中层管理者说服高层管理者进入和开拓一个新的业务领域·结构情境是各种行政管理机制，包括信息和考核体系、奖惩体系等，通过这些体系来塑造基层管理者的决策情境。

图7-1　博格曼的内部共同投资模型资料来源：Burgelman，1983a.博格曼强调第一阶段对培养运营层面的创新精神至关重要但将运营层面的创新精神转化为公司层面成熟的风投项目，关键要靠中层管理者，因为中层管理者在“联结运作层面成功地涌现战略行为和公司战略概念上起到了关键作用”（Burgelman，1983a：241）。

要成功扮演这个角色需要政治手段和阴谋诡计中层管理者必须尽力说服上层管理者，风投项目有助于推进组织目标，与此同时（如果有必要）应悄悄地寻找资源让风投项目保持活力“风险投资”的概念似乎很适合学习学派，无论对学习过程本身还是对过程中多个个体的作用而言，它都有意义。

在下面一段博格曼描述管理实践中企业内部风险投资的含义的文章摘录中，这一点被阐述得十分清楚：首先，这个战略决策的观点……将高层管理者的注意力集中到组织学习中内部企业家的作用上内部企业家是识别和理解新机会的推动力，尽管这些新能力对于企业的独特性还没有被意识到……其次……高层经理应该建立机制以获取并利用组织中操作层面和中层个体参与者通过试错获得的知识……保持战略决策一直是一种社会学习过程，评价、分析并奖励企业家式的成功与失败对于战略决策是不可或缺的。

（83，84）但是，仅靠这些重要的工作，我们仍不能得到一个完整的有关战略形成的学习模型内部风险投资过程可能在战略活动中达到顶峰，但不一定必须达到共同协作的顶峰，或者说是战略的顶峰公司的风险投资大多只对自身起作用，它们与组织的其他部分脱离，而非融入其中。

正如一位首席执行官所说：“企业家精神与不服从之间只有一线之差”（Garvin and Levesque，2006：104）在类似于市场功能的内部竞争过程中，对新思想的保护和发展很难得到重视行动上也必须连贯。

创造出思想的火花，并将之整合成一种新的战略视角，这是非常有挑战性的，将会对很多组织产生影响然而这似乎要依靠在学习学派思想中产生的另外两个概念，一个是涌现战略，另外一个是反思意识培育战略涌现在麦吉尔大学管理学系的研究工作中，[插图]战略被定义为行为模式或行为连续性，深思熟虑的战略与涌现战略被区分开来（正如我们在第1章阐述的那样）。

深思熟虑的战略注重控制——确保管理意图在行动中得到实现，而涌现战略强调学习——首先要通过采取行动来逐渐理解这些管理意图应该是什么样的在战略管理的三个规划性学派中，他们只意识到了深思熟虑的战略，正如我们所提到的那样，这种战略非常强调控制，几乎到了排斥学习的程度。

在这些学派中，组织注意力集中在清晰意图的实现（也就是“执行”），而不是使组织意图适应新的理解然而，涌现战略的概念开启了一扇通向战略学习的大门，因为它承认了组织的试错能力采取一个单一的行为，就会收到反馈信息，并且这个过程可以一直持续，直到组织聚焦于某个模式，这个模式就是组织的战略。

但不同的是，用林德布鲁姆的比喻来说，组织不能随意地“啃”，每“啃”一下就会影响到下一步，逐渐形成一套非常好的“食谱”，最终会成为一次丰盛的“宴会”当然，如奎因所说的那样，涌现战略可以源自个别领导者或一个执行小组。

但是情况往往不止这样，表7-1列出了战略可能表现出的各种形式，包括完全深思熟虑的战略和完全出乎意料的涌现战略例如，主要的发起者可能是一个秘密的行动者，他领悟到了一种战略愿景，并传达给首席执行官，造成仿佛是后者想出这一战略的假象，或者他只是简单地将这一战略强加于一个毫无思想准备的组织（这种情况下，这个战略对于发起者是深思熟虑的，但是对于企业而言是涌现的）。

“战略家”也可能是一个集体，不同成员可以通过互动，甚至是在不经意间发展出一种模式，进而变成一种战略表7-1　深思熟虑的战略和涌现战略

资料来源：Mintzberg and Waters，1985：270.这种集体性的涌现过程可能非常简单例如，一家企业的销售人员可能会发现他们喜欢某一种类型的顾客胜过另外一种（可能因为前者更容易销售）因此企业的目标市场在没有受到任何管理意图的支配下转移了。

但是，这个过程也可能很复杂回想我们描述过的内部风险投资过程，初始战略在一线发起，中层经理的倡导为战略提供推动力，而高层经理则设法为这些活动创造条件然后在此过程中加上一个会聚的概念，也就是说，这些初始战略导致了某种整合或模式。

上述这些情况可以以各种形式发生，人们互动，互相冲突，互相适应，互相学习，最终达成共识专栏7-3描述了一种此类观点，据这种观点，战略可以自然出现在任何一个专业组织中，包括大学、医院甚至会计师事务所或顾问公司。

注意我们假定的所有事物是怎样进行的，尤其是在这个描述中战略是如何渐渐浮现的专栏7-3专业机构中的学习战略将战略定义为行为模式，为讨论专业机构中战略形成提供了一种新的观点不应该仅仅在组织拒绝战略计划时举起我们的双手，或者走向另一种极端。

我们不能因为这些“有组织的混乱组织”的决策过程是“垃圾场”而将它们解散（March and Olsen，1976，尤其指大学），我们应该关注，随着时间的推移，在这样的组织中决策和行动是如何形成的在这些组织中，许多关键的战略主题是由个别专业人员决定的，而另一些战略观点既不能由个别专业人员决定，也不能由核心管理者决定。

相反，它需要各种成员参与到一个复杂的互动过程中正如图7-2所示，我们依次观察由个别专业人员、核心管理者和集体控制的决策

图　7-2·根据专业判断做出的决策专业组织由于其基本使命的不同而不同，它们为特定的顾客提供特殊的服务，这个使命的确定取决于个体的专业判断举例来说，在大学里，每个教授都可以决定要教什么以及怎么教，研究什么以及怎么研究。

因此，一个大学的整个产品——市场战略必须被看作由所有单个教授的教学与研究方案所组成的综合体但是，对这种权力也有一些细微而又重要的制约教授之所以可以自己做决策，是因为多年的教育能确保他们做出的决策通常是符合职业规范的。

也就是说，个体的自由是受到职业制约的·依据行政命令做出的决策专业自治团体通过传统层级制度严格限制了核心管理者管理专业人员的权力但是某些类型的活动则属于所谓的行政命令范畴它们包括一些财务决策，例如买卖设备以及管理大量的非专业人员。

核心管理者在决定集体职能程序时起到了重要作用，他们决定建立什么样的委员会，哪些人应该加入委员会，等等，这些都会对组织产生重要影响此外，在危机时期，管理者可能被赋予更大的权力，因为专业人员更信任一个做事果断的领导者。

·根据集体选择做出的决策很多决策是在一些互动过程中形成的，这些过程将不同等级、不同业务单元的专业人员和管理者联系在一起，发起和终止各种活动与业务单元的决策这里还有一些其他的重要决策，包括雇用和提升专业人员等。

活动中提出任何变革都可能需要一个专业人员或管理者的“倡导”，但是变革的推动和最终的完善则需要任务执行者和委员会各阶层（包括专业人员和管理者，有时候还包括组织外部人员）的共同努力图7-2描绘了这些集体过程运作的四种模式：基于共同利益的学院模式；基于自我利益的政治模式；没有任何利益基础的垃圾罐模式——它的主要特征是“寻找问题和寻找可以传播情绪的决策环境的选择集，寻找可以解决问题的观点的方案集，以及找工作的决策者”（Cohen，March and Olsen，1972：1）；过分基于自我利益的分析模式——领导者运用分析来提拔自己的战略接班人，或是排挤其他人。

·专业组织中的战略由于分散性、政治原因和垃圾罐现象，制定战略看起来似乎很困难，但事实上，专业组织中的战略（指行动中的模式）已经泛滥了毕竟，专业人员执行的都是相当标准化的活动那也就意味着现有产品——市场战略的繁杂性，有时每个专业人员可能要同时执行多个战略！通过专业制度制定的决策很明显能最终形成战略，但是即使通过集体过程也能形成持续的模式。

除了协作行动外，究竟什么是共同掌权？只要想想专业组织中习惯和传统的强大力量就知道了总之，专业组织的战略倾向于表现出相当程度的稳定性战略的重要再定位，即“战略变革”，会由于活动的分散性、个别专业人员的权力以及他们的外部关系而受到阻碍。

但是在一个更狭窄的层次上，变化又是无处不在的个体的计划被不断修改，程序被重新设计，客户会转移因此，看起来矛盾的是，整个专业组织处在一直不断变化的状态中，从事的运作管理却非常稳定稍微夸张一点讲，组织本身从来没有发生过变化，而组织的运作却从未停止过变化。

资料来源：Hardy，Langley，Mintzberg and Rose，1983.在学习学派领域内，还出现了一种战略决策的“草根”模型（Mintzberg and McHugh，1985；基于对加拿大国家电影局的一项研究）：战略最初就像花园里的种子一样，在各种陌生的环境中扎根生长。

有一些不断繁殖，成为广泛接受的组织战略，有时甚至没有被人们意识到它就扎下根了，更不用说那些在有意管理下成长的了专栏7-4描述了这种“草根”模型，可以说，描述的是完全成熟的形态与之相对应，我们也列出了受到设计学派、计划学派和定位学派所推崇的“温室”模型（见专栏7-5）。

这两种模型分别代表了两种极端的情况，而真实的战略行为则落在二者之间的某处需要特别强调的是，虽然“草根”模型明显有点言过其实，而“温室”模型尽管得到了更加广泛的认同，但是它的夸大并不亚于“草根”模型只有将这两个模型同等看待，我们才能更加清楚地认识到，真正的战略行为必须将谨慎斟酌过的控制和涌现性的学习结合起来。

专栏7-4战略形成的草根模型·战略最初就像花园里的种子一样生长，而不像在温室里培育的西红柿换而言之，战略形成的过程可能被管得太多了，在一个未成熟的组织中，有时候让模式自然产生比强加一种人为的连贯性要重要得多。

如果需要，可以让温室出现得晚一些·这些战略可能在任何地方扎根，本质上是指只要人们拥有学习能力以及拥有可以支持学习能力的资源，任何地方都可以产生战略有时候是个体或单位通过一个机遇创造了它们自己的模式一旦有了行动的先例，这种情况就会自然发生。

在另外一些情形下，通过不同成员之间逐渐自发地相互调整，各种行动会汇聚成一个战略主题并且，外部环境会将一个模式强加给一个毫无思想准备的组织问题在于，组织不是总能预计到战略将会出现在哪里，更别提制定战略了·这些战略被集体所接受时，它也就成为组织的战略了，也就是说，这种模式不断地“繁衍”，并在组织中“蔓延”开来。

种子可以繁衍，并扩散到整个花园，然后将传统的植物驱逐出境同时，涌现战略有时会取代现有的经过深思熟虑的战略但是，如果种子并不能长成被期望成为的那种植物该怎么办呢？随着观念的改变，涌现战略就像种子，可以最终成为有价值的植物（正如欧洲人喜欢用蒲公英的叶子制成的沙拉，但蒲公英却是最不受美国人欢迎的植物）。

·繁衍的过程可以是有意的，但并非必须如此，同时它也可以被管理，也同样并非必须被管理无论是对正式领导还是非正式领导而言，最初的模式在组织中运作的过程无须他们的意图就像植物繁衍一样，模式仅靠集体行动就扩散开来。

当然，一旦战略被认为是有价值的，它们繁衍的过程就可以得到管理，正如植物也可以被选择性地普及·新的战略可能持续不断地出现，在变化的过程中蔓延到组织的每个角落简单地说，组织就像花园，可以接受足够长的时间去播种然后收获（即使它们有时候收获到的不是播种时想要收获的）。

会聚阶段（组织利用现有的成熟战略）可能被分散阶段（组织实验新的战略主题并接受之）打断·要想管理这个过程，不在于预想战略，而是去识别战略的出现，并在适当的时候控制战略一旦发现一个有害的种子，最好立即连根拔除。

如果发现可以结出果实的种子则值得看护，事实上有时候甚至值得为它建一个温室要管理这种情况就需要营造一种氛围，在这种氛围下各种不同的战略都可以“生长”……然后看到底能长出什么但是，管理者不能急于除去未曾料到的……此外，管理者必须知道何时为了内部效率而抵制变化，何时为了适应外部环境而鼓励变化。

换而言之，必须清楚什么时候利用已经确立的战略，什么时候鼓励新战略取代旧战略资料来源：Mintzberg，1989：214-216.专栏7-5战略形成的温室模型·组织中只有一个战略家，这个人就是首席执行官（其他的管理者可能是参与者；计划人员提供支持）。

·首席执行官通过一个有意识的、有控制的思想过程来形成战略，就像在温室中栽培西红柿一样·通过这样的过程制定的战略在完善以后，就被正式地表述出来，这类似于将成熟的西红柿摘下来并运往市场·正式实施这些清晰的战略（包括必不可少的编制预算、制订计划以及设计合适的结构）。

·管理这一过程就是分析适当的数据、预想充满洞察力的战略，然后在它们如期成长的时候细心地培育它们，照料它们，观察它们资料来源：Henry Mintzberg.虽然我们已将学习和涌现战略联系在一起，但这并不完全正确。

从字面上理解，如果涌现战略意味着无意识的指令，那么模式则可能更多是受到外部力量或内部需求的推动而形成的，而不是受到任何执行者主观想法推动的真正的学习发生在思考和行动的联结界面上，即执行者反思他们行为的时候。

换而言之，战略学习必须将结果与反思相结合因此，我们在模型中加入另一个元素，也就是来自卡尔·韦克的观点培养反思意识卡尔·韦克花了很长篇幅来描述这一被证明是学习学派核心的过程（尽管多年来，他的著作中根本没有提及过“战略”这一概念）。

韦克提出，管理不可避免地与分析理解过去经验的过程紧密相关我们尝试一些事情，得到结果，然后解释结果，并且坚持这个过程这一切听起来都显而易见，但它却打破了战略管理几十年的传统，传统思想坚持认为思考必须在行动之前完成，也就是战略规划必须先行于战略实施。

这里并不存在首先分析然后整合的先后次序，这是因为，正如我们在认知学派社会结构主义者分支中描述过的那样，世界并不是“孤立在外”的某种稳定实体，它不能被拆解分析然后拼装成总体样貌，而是像韦克讲的那样，世界是人们制定的。

现实来自我们对以往经验的不断诠释和更新我们需要秩序，但是它又会造成异常，异常反过来又会要求我们重新安排秩序通过运用制定（或改变）、选择和保留的生态学模型，韦克将学习行为的形式描述为：首先行动（“做些事情”），正如在上一章他所讲的那些找到了地图的匈牙利士兵所做的那样；然后找出并选择有用的东西——换而言之，通过回顾弄清这些行动的意义；最后，仅仅保留那些看上去值得要的行动。

对于管理者而言，这一模式最重要的启示就是他们积累了丰富的经验以及整理这些经验的能力，以便能创造有生命力的新战略对韦克而言，“所有的理解都源自反思和回顾”（Weick，1979：194）一般情况下，人们相信学习应该在行动开始之前结束。

假如你想多元化经营，首先分析你的优势和劣势，以建立自己所属的市场，然后展开行动得到这个市场这听起来非常高效但是在很多情况下，这种做法是行不通的韦克认为，没有行动就不可能学习正如我们在对设计学派的评述中总结的那样，组织必须去“发现”自己的优势和劣势。

因此，一个致力于多样化经营的企业可能会进入多个不同市场，以找出自己能做得最好的事情（学习自身的优势和劣势），它只选择留在自己做得最好的市场里继续经营逐渐地，通过努力弄清这一切，企业就可以形成一套适合自己的多元化经营战略。

专栏7-6描述了烟草公司是如何真正将生产线转向多元化的，这个学习过程花了近二十年的时间专栏7-6从多元化经营中学习根据菲利普·莫里斯多元化经营的经历，尤其是传奇性并购米勒酿酒厂并使之起死回生的故事，以及雷诺公司和利格特-梅耶斯公司多元化的经历，罗伯特·迈尔斯在他的著作《棺材钉和公司战略》中提出了一些关于“从多元化经营中学习”的观点：

（1）在战略形成早期阶段做出的决策，虽然适当地提供了最初的学习环境，但后来却成为战略选择的枷锁这三家公司最初都是带着适度谨慎的态度开始它们的多元化战略的一开始，它们都是暂时地、试验性地、有所保留地建立或并购一些与公司传统业务联系紧密或相关的小企业，并引导它们进入包装行业或包装消费品行业……有了这些早期的试验，三家公司的高层管理者都可以学到一些有助于推动企业未来采用多元化战略的早期经验。

（2）只有在新业务领域内积累相当经验后，业务“相关性”的含义才逐渐明晰化在多元化战略启动之后，预期中传统业务和新业务之间明显的相似性会被证明是不可靠的尽管三家企业都进入了有重复购买特征的包装消费品市场（这个市场也是它们从传统的香烟市场转移进入的），它们都发现自己的“独特竞争力”并不总是能带来成功：业务实践变化很大，技术很难学习，市场价格、需求和供给的变化比预期的大。

（3）随着新业务经验的增多，对于“自己”和“他人”的了解也更加准确“后见之明”使这些企业意识到，多元化经营需要对环境和关键成功要素进行比以往预期更加全面的评估刚开始，这三家企业中大多数高层管理者由于业务经验受限于烟草行业，他们找不到合适的办法来评估并购的备选对象。

而且，即便能实行并购，条件又不允许在接管并购对象前进行系统、深入的行业分析这些诱人的收购机会总是突然出现在市场上，而且总是转瞬即逝因此，并购人员如果希望他们的出价显得更有优势，行动就必须迅速但是，随着时间和经验的积累，这些公司学会了在市场、管理及并购对象的生产线中找到自己所需要的……同样重要的是，多元化经营需要对母公司的优势和劣势进行比最初预期更加全面的评估。

从这三家企业的历史中很明显可以看出，在多元化战略的推动以及新业务的开展、组织和管理的过程中，它们都对并购公司与母公司的优势和劣势做出了正确的评估（4）经历了15～20年的多元化战略后，这些公司的高层管理者积累了相当坚实的知识基础，这个知识基础已经深深地嵌入到了企业的管理理念体系中，并且写入正式计划文件从而成为制度，指导着公司未来的发展。

资料来源：Robert H.Miles，Coffin Nails and Corporate Strategies（Englewood Cliffs，New Jersey：Prentice-Hall/Pearson），1982

培养涌现意识将涌现与反思相结合，可以产生各种奇妙的可能性比方说，组织可以通过识别自身的行为模式来学习，并因此将过去的涌现战略转变成未来深思熟虑的战略因此，在某些条件下，那些看起来与计划编制格格不入的行为可以通过创造新的战略为计划编制提供信息。

学习还可能发生在一个宽泛的愿景下，表7-1提到了雨伞战略，该战略的整体观点是深思熟虑的，但是在某个特定的位置这种观点又可能是涌现的人们在雨伞下自动调整同样，组织也可以使用过程战略，核心领导者管理战略过程（如鼓励风险投资和战略创造），但是战略内容（这些战略会成为什么样的战略）则由其他人决定。

思考和行动之间的相互作用也会引起各种有趣的问题例如，战略意图是如何在一个组织内扩散的（不仅层层往下传达，还会向上传达以及穿越不同的活动）？“组织的思维”这一令人难以琢磨的概念究竟是什么意思呢？当一个体系中的许多人都按照同一种思维行动时，会发生什么样的情况呢？这种“集体认知”来源于哪里？有趣的是，就像我们将在第9章看到的，文化学派可能会为这些问题提供比认知学派更有用的线索。

图7-3　战略过程这一讨论说明了战略形成的学习模型正是逐渐涌现的，正如图7-3矩阵的右下角所示，它代表了与战略主流定义不同的各种过程吸取本田带来的教训理查德·帕斯卡尔（Richard T.pascale，1984）对于本田公司事实上如何进入美国摩托车市场的解释与波士顿咨询公司的看法不同，这形成了典型的学习学派与定位学派的对比，并且他为这个讨论提供了理想的小结。

我们将回顾帕斯卡尔对两种说法的对比，然后列举战略管理文献对此问题的讨论波士顿咨询公司的解释几年前，英国政府聘请波士顿咨询公司帮助解释日本企业，尤其本田公司是如何戏剧性地在美国摩托车市场上超越英国企业的（1959年，英国占有该市场的进口率为49%；到了1966年，本田一家企业就占有了整个摩托车市场63%的市场份额。

）波士顿咨询公司的报告发表于1975年，因为是大名鼎鼎的波士顿咨询公司的报告，使用的又是经典的理性定位方法，很自然这个报告被收入著名的哈佛大学案例教学库，并且美国许多商学院将其作为典型的战略行为教授给学生。

这个报告涉及了经验曲线、高市场份额和深思熟虑的战略，尤其描述了一家企业是如何处心积虑地利用国内的生产基础降低成本，强行挤入一个新的细分市场来占领美国市场，将小型摩托车出售给中产阶级顾客的下面引用了波士顿咨询公司的一段报告：。

日本的摩托车产业，尤其是市场的领先者本田公司，为我们展现了一种始终如一的形象日本制造者的基本经营哲学就是：通过资本密集和高度自动化技术，对每一种型号的产品进行大批量生产，从而提高生产率因此，它们的市场战略直接导向开发高产量的摩托车型号。

因此，我们在观察它们时将注意力放在了它们的业务增长和市场份额上（1975：59）本田公司管理人员的叙述为了弄清实际情况，曾与安东尼·安西斯合著《日本管理的艺术》一书的帕斯卡尔前往日本采访了参与开发美国市场的本田公司管理人员。

他们讲述了一段与上述内容截然不同的经历（Pascale，1984）“事实上，我们没有制定任何战略，我们只是想知道自己能否在美国市场上出售产品”本田必须从日本的大藏省（一个以支持参与境外行业竞争而闻名的政府部门）获得一项拨款。

“他们顾虑重重”这些经理们说但政府最终允许本田公司在美国投资25万美元，但其中只能有11万美元的现金接着，这些经理们提到了他们的领导者：“本田先生对250cc和305cc型的摩托车非常有信心这些大功率摩托车的车把造型非常独特，他觉得这是个很好的卖点。

”（他们心里非常清楚，当时在美国骑摩托车的都是那些身穿黑色皮夹克的年轻人，但还没有为两地奔波的上班族提供摩托车的市场）这些经理们在洛杉矶租了一套廉价的公寓，其中两个人甚至不得不睡在地板上在这个城市他们找到了一间破旧的仓库来存放产品，为了省钱，他们亲自擦洗地板，亲手把摩托车排列整齐。

他们到达美国时正好碰到了1959年摩托车市场的销售滑落期第二年，他们售出了少量的大型摩托然后，他们遇到了“灾难性的打击”由于在美国，摩托车行驶的距离长，速度快，本田车都抛锚了“但同时，”他们说，“事情开始出现了令人惊奇的转机。

”在美国的前八个月，凭着本田先生和我们自己的直觉，我们并没有考虑在美国出售50cc型的摩托车尽管这一型号在日本取得了惊人的成功（在日本已经供不应求了），但是它们看起来完全不适合美国市场，在这里，所有的东西都更大更豪华。

我们对于重要的市场有自己的见解，我们认为美国市场和欧洲市场一样，偏好更大型的工具外出办事时，我们自己骑着50cc型摩托车穿梭在洛杉矶街头，它们引起了人们的注意一天我们接到了西尔斯采购员的电话尽管我们一贯坚持拒绝通过中间商出售产品，但是他们对50cc的兴趣引起了我们的注意。

同时由于担心损坏公司在大型摩托车市场上的形象，我们对于是否推出50cc型摩托仍然犹豫不决最终，由于大型摩托销量下滑，我们别无选择，只能启动了50cc型摩托的销售计划其他的就是我们已经熟知的故事了，销售额戏剧性地增长。

美国的中产阶级开始骑本田摩托，先是小型摩托，后来变成大型摩托甚至著名的“骑上本田，让你成为最帅的人”的宣传口号也是偶然中发现的，它本来是加利福尼亚大学洛杉矶分校的一名大学生为一个班级活动想出来的，后来被呈献给了本田的经理们。

考虑到要跨越市场，又要避免引起黑皮衣族顾客的反感，经理们意见也难以统一最终由销售总监说服了上级领导接受了这一创意有争议的叙述明茨伯格在1990年的《战略管理期刊》上引用了本田的故事，对设计学派提出了一些批评意见，并对战略学习提出了一些观点。

迈克尔·古尔德从计划和定位学派的观点出发，发表了一篇回应性文章（Michael Goold，1992：169-170），我们曾在第3章引用过古尔德把自己看作波士顿咨询公司报告的合著者，做出了以下评论：这个报告并未详述本田战略是如何演化以及学习又是如何发生的。

但是，这篇报告是由于这一行业处于危机中而受到委托完成的，它的目的在于识别一些商业上的可行性所要得出的结论是用于管理上的（“我们现在应该怎么办”），而不是探究历史（“这种情况是怎样发生的”）对于大多数关注战略管理的执行者来说，他们主要的兴趣总是在于，“我们现在应该怎么办？”。

对于管理者这样的兴趣，学习学派很可能会建议：“试着做些事情，看看是否有效，然后从你得到的经验中学习”事实上，的确有建议说特别应该尝试些“也许毫无成功可能的事情”对于管理者，这样的建议不仅毫无用处，甚至让人懊恼。

“我们当然应该从经验中学习，”他会说，“但是我们既没有时间也没有金钱拿那些数不清、没有结果也毫无成功可能的事情做实验”管理者真正需要的帮助是他们该做些什么才能有效这才是战略管理真正应该考虑的问题在这种条件下，波士顿咨询公司对于本田公司的成功所做的分析要更加有用……它的目的在于本田公司取得成功的原因是什么，这才是可以帮助人们思考什么战略可能会成功的方法……（169）

图7-4绘出了在波士顿咨询公司发布报告的1975年前后，美国从英国和日本进口摩托车及其部件的数量那一年之后，从英国的进口量暴跌，但第二年从日本的进口量则大幅提高，突破了10亿美元，同年从英国的进口额则跌至100万美元。

因此，很难说波士顿咨询公司的咨询报告对于扭转英国的出口贸易起到了什么正面影响

图7-4　美国摩托及其零部件进口额资料来源：Commodity trade statistics.明茨伯格（1996a：96-99）在回应古尔德的文章中公布了这些数据，并做出如下评论：那种认为注重管理就要忽略历史的观点存在极大的问题。

波士顿咨询公司报告的错误在于它对本田战略形成过程的推断，因而也误导了每一位阅读这份报告的管理者读一下这个报告，你得到的暗示就是，你应该将自己锁在办公室里，自作聪明地进行一些竞争分析但是本田公司从未那样制定过战略。

相反，读了帕斯卡尔记录的本田经理亲口讲述的故事，你会觉得，应该卖掉你的劳斯莱斯，买一条牛仔裤，骑上摩托车到爱荷华州的得梅因去兜几圈做“随机试验”与自己在市场中寻找令人惊奇的机会并从中学习是有本质上的不同的。

读了帕斯卡尔记录的故事，人们会问：是什么让日本人如此精明？这是个关于成功的故事，而不是个关于失败的故事，但他们看起来每件事都做错了他们的确很执着，他们的管理者对于公司的事情尽心尽力，而且他们有现场做出重要决策的权力。

但是说到战略思考，他们很难说是什么天才事实上，这个故事有悖于我们关于有效战略管理的诸多信条（波士顿咨询公司正是将这些强加到了聪明的日本人身上）日本的管理者们发表评论时被动的语气（“事情出现了令人惊奇的转机”“我们没有选择”等）与波士顿咨询公司报告中大量使用的描述他们做计划的主动行为形成了多么鲜明的对比！。

如果这个故事能为我们提供某种启示，那就是日本人的优势根本就不在于他们的聪明，而在于我们自己的愚蠢我们为了更“理性”而费尽心机，而他们只是运用自己的常识本田的员工避免了变得过于理性他们不认为在东京就可以把所有的问题弄清楚，所以他们宁可抱着学习的态度来到美国。

当然他们运用了自己的经验以及在日本建立的基于产量的成本定位方法，但这些都是在他们明确了自己该怎么做之后的事情波士顿咨询公司的专家们的主要错误在于忽略了学习过程的重要性……相比之下，那些“既无时间又无闲钱来进行试验的”管理者们注定要步英国摩托车产业的后尘。

世界上又有谁能够提前识别出哪些是“毫无尽头又没有结果的”行动呢？认为自己具备这种能力绝对有些自大，并且实际上已经扼杀了许多（如果不是绝大多数的话）我们现在已经意识到的有创新意义的产品（宝洁公司显然做梦也没有想到人们会在外出旅行时也使用帮宝适；托马斯·沃森先生在1948年公开宣称：“我认为全世界只能售出五台计算机。

”）分析根本就不能预计将来发生的事情，它们至多是对过去的回顾（并且不能回顾得很远）而且大多数情况下，它识别出过去的发展趋势并运用它来预测未来这就是为什么很多伟大的创新因被认为“早就无成功希望”而一度被终止。

迈克尔·古尔德对这段文字发表了一篇回应文章（1996：100），他写道：“波士顿咨询公司报告尽管分析得很正确，但它仍未能提出一个拯救这一产业的战略”学习学派的前提假设现在我们从学习学派的相关文献中推断出该学派的前提假设，并对上面的讨论做出如下总结：。

（1）组织环境具有复杂和难以预测的特性，通常还伴随着对战略必不可少的知识的扩散活动，在这种环境下有意识的控制通常很难行得通；制定战略必须首先持续不断地学习，在这种情况下，战略规划和战略实施变得很难区分（2）尽管领导者也必须学习，有时候他也是主要的学习者，但通常是整个集体在学习：大多数组织中都有很多潜在的战略家。

（3）这种学习通过行动引起反思，以一种涌现的方式持续，因此感觉是来自行动的任何一个有能力和资源去学习的行动者都可以创造战略雏形这也就表明战略可能在各种奇怪的地点以各种不寻常的方式出现一些战略雏形可能不被重视，任其自生自灭，还有一些雏形则得到了管理者的倡导，被推广到整个组织或者高层管理者那里，得到了发展。

不管怎样，成功的战略雏形将经验的“小溪”汇聚成模式的“大海”，最终形成涌现战略一旦被识别，这些涌现战略便可能成为正式的深思熟虑的战略（4）领导者的作用不再是预先构思出深思熟虑的战略，而是管理战略学习的过程，这样才能推动新战略的产生。

那么，最终，战略管理需要巧妙地处理思考与行动、控制与学习、稳定与变革之间的微妙关系（5）战略首先表现为从过去行为中得出的模式，只是在后来才可能成为未来的计划，最终又演变成指导总体行为的观念学习学派的最新进展。

学习学派鼓励管理者们将战略视为与某种学习形式密切相关普拉哈拉德与加里·哈默尔在此观点的基础上写了一系列影响力很大的文章并发表在《哈佛商业评论》上——包括《企业核心能力》（1990）、《战略的延伸和杠杆》（1993），以及1994年出版的《竞争大未来》[插图]一书中。

我们将讨论这些出版物中的三个最具影响力的概念——核心能力、战略意图、延伸和杠杆请注意，这些概念与组织特征的关系要比与组织行为过程的关系密切得多核心能力这些观点的起源应追溯到伊丹敬之在1987年出版的一本非常重要的题为《无形资产流动》的小册子。

在这本书中，他提出“成功战略的本质在于……战略的动态匹配”，内外因素与战略本身必须相配合“一家企业可以通过高效地积累和有效地使用其无形资产来获取战略适应能力，这些无形资产包括技术诀窍或者顾客忠诚度等”（Hiroyuki Itami，1987：1）。

无形资产，“作为战略产生和战略发展的焦点”（31），“很难积累，它们同时具有多种用途，它们既是业务活动的投入，也是业务活动的成果”，这意味着它们不仅孕育了战略，同时也是战略成果的累积（12-13）伊丹敬之还提出“动态不平衡增长”，为了“超越无形资产的现有水平”，企业应该自我“扩张”，它的“战略有时候需要延伸企业的无形资产”（159）：。

在恶劣的环境下积累资源显得困难重重，就像植物要在寒风中苦苦挣扎企业无形的人力资源必须深深地扎下根，坚强地挺立在竞争的残酷暴风中你通常不会在温室中找到这么坚韧的植物，珍贵的无形资产也是一样的……资源必须参与到残酷的竞争环境中才能变得强壮，而战略延伸则是实现这个目标的最佳途径。

（162）普拉哈拉德和哈默尔还详细地阐述了一套相似的概念他们认为，竞争优势的“根基”在于企业的核心能力为了说明这种思想，他们用“能力树”做比喻：多元化经营的企业就像一棵大树树干和主要的树枝就是核心产品，小的树杈是业务单元，树叶、花朵和果实则是终端产品。

树根提供养分，维持生存，而核心能力则保持稳定如果你只看到竞争对手的终端产品，你就察觉不到对手真正的实力，正如你只看到树叶是不会理解大树的力量的（Prahalad and Hamel，1990：82）普拉哈罗德和哈默尔提出卡西欧公司和佳能公司就是行动中的大树。

例如，佳能的核心能力就是它的光学技术，这种技术“贯穿在相机、复印机和半导体平板印刷设备等业务中”（90）因此普拉哈拉德和哈默尔相信，竞争优势来自企业产品背后深深根植于组织的能力它们通过重新应用和重新组织企业做得最好的业务，帮助组织扩散进入新的市场。

此外，由于这些能力是“隐藏的”（就像一棵树的树根一样），它们不可能被轻易模仿因此成功的秘诀不在于优秀的产品，而在于一套使得企业可以创造优秀产品的独特能力因此，应该鼓励管理者将他们的企业看成可以用各种方法将不同资源和能力进行组合的组织，而不是一些产品或业务部门的集合。

他们将核心能力看作“组织集体学习，尤其是学习如何使不同的产品技术相协同”的结果（1990：82）这需要“沟通、参与和对于跨组织工作的承诺……能力是黏合现有业务的黏合剂它们也是驱动新业务发展的动力（1990：82）。

”战略意图战略意图是普拉哈拉德和哈默尔提出的另一个重要概念：一方面，战略意图设定了一个理想的领导位置，并建立了一些标准，企业可以用来记录自己的进步三菱开发“环形履带”，佳能力图“打败施乐”，本田努力成为第二个福特（汽车行业的领先者），这些都是战略意图的表现。

同时，战略意图不仅仅是被释放的野心（很多大公司拥有远大的战略意图，但是却在短期目标上失败）这个概念还包含积极的管理过程：将组织的注意力聚焦在获胜的本质上；通过与员工沟通目标价值来激励他们；给个人或小组发挥才能的空间；当环境改变时通过重新定义工作来维持员工的热情；不断运用意图引导资源分配。

（1989：64）因此，战略意图确定总体的方向，识别出现的市场机会，激励员工博伊索特发现了在环境不确定时这个概念的价值：“……战略意图依赖一种直觉式的模式或形态（也可能被称为愿景）使之统一或连续……它能提供一种简单但有活力的引导，企业所有的员工都能感觉到它的存在，由于它是一种清晰的引导，尽管可能存在混乱，但是企业可以长时间沿着这个方向前进。

”（Boisot，1995：36）延伸与杠杆接下来，普拉哈拉德和哈默尔又提出了“延伸”和“杠杆”这一对概念他们将“延伸”定义为“企业资源与其期望之间不匹配”（Prahalad and Hamel，1993：78）。

一方面，很多企业资源丰富，但是缺乏战略延伸的野心——常常因为自己是“第一”而自满而另一方面，还有一些企业资源贫乏，却极具野心——也就是说，具有充分的战略延伸欲望这也就是为什么小个子大卫能杀死巨人歌利亚的原因。

但是仅有战略延伸还不够，企业必须学习如何利用杠杆使有限的资源发挥作用这可以通过不同的方法做到（78）：·更加有效地将资源集中在战略焦点上（如泰德·特纳关于全球新闻的梦想）·通过从经验中汲取知识以及借用其他企业的资源来更高效地积累资源，如加强与主要供应商的联系以利用他们的创新。

·将一种资源与另一种资源组合，创造更高的价值，将这两种资源混合起来，平衡产品研发、生产或制造服务、配送、营销和基础服务设施等·通过循环利用或借用其他企业资源（如引导竞争者去对抗共有的敌人），尽可能地保存自己的资源。

·在尽可能短的时间内从市场上回收资源在一些文章中，哈默尔提出“把战略当作变革”企业不能再简单地遵守游戏规则，相反它们应该从根本上改变“行业竞争格局”（Hamel，1997：72）哈默尔指出，宜家、美体小铺、嘉信理财、戴尔、斯沃琪和西南航空都是规则的破坏者，它们“打乱了整个行业的秩序”（1996：70）。

1998年，哈默尔在一篇发表在《斯隆管理评论》上的文章中提出了五种反思组织使命的方法（见专栏7-7）专栏7-7战略如何涌现我想问学过商学院案例研究的人一个问题：当你看一个完美的公司战略看到一半时，你自己是否有想过，“他们真的是有先见之明吗？真的不是巧合吗？真的不是事后聪明？那些失败的案例又是怎么回事？”你一定这样问过。

在我们开发战略理论过程中会遇到这些尖锐的问题这究竟是伟大战略的运气，还是有先见之明？当然两种答案都有可能问题在于我们该如何提高那些能创造新财富的战略产生的概率？我们该如何让这些机缘巧合发生？该如何推动战略涌现？。

我的经验表明，战略涌现需要五个前提条件：·新的观点将新的“遗传物质”引入战略进程总能产生非同寻常的战略高层管理者必须放弃对战略制定的垄断，并在战略制定过程中给以往无法表达意见的投票者更多话语权我觉得年轻人、新人以及边缘化的人应获得更多发言权。

各种奇思妙想正是潜藏于这些人之中所以战略制定必定是一个多元过程，一个需要广泛参与的艰巨任务·新的对话跨一般组织和产业边界的战略对话，能实质性提高新战略思想涌现的概率在大型组织中，通常这些对话都是比较程式化，对话的对象和讨论的问题年复一年，一成不变。

一段时间后，很少有人能从别人身上学到些别的东西只有当人们将之前孤立的知识以一种新的方式进行组合时，才可能产生新的洞察力·新的激情释放每个人心中潜藏的探索发现意识，以及将这种探索发现意识用于寻找财富创造的新战略，二者缺一不可。

我认为个体拒绝改变的普遍假设显然是错的只有当改变无望创造新的机会时，人们才拒绝改变如今人们喜欢谈投资回报，而我更愿看作情感的投资回报除非相信自己的投资能获得回报，一般人不会感性地投资一家公司及其前景我自己的经验也表明，当人们对创造公司未来具有话语权时，人们都乐于拥护改变。

当这个机会能创造独特的、令人兴奋的共同未来时，人们都愿意投资·新的视角新视角能让人们去重新思考他们的行业、公司的能力和顾客需求等，并对战略创新进程起辅助作用为了增加战略创新的可能性，管理者们必须成为新思路的“销售商”。

他们必须寻找新视角帮助公司重新思考公司本身、顾客、竞争者以及面临的机遇·新的试验在市场上进行一系列风险规避型的小试验可在最大限度上帮助企业了解哪个新战略可行、哪个新战略不可行源于广泛战略对话的洞察力并非完美。

虽然传统分析可将这些洞察力转化为切实可行的战略，但是很多东西只能在市场中习得那么这告诉了我们什么？我们不应把战略当成一件“事情”来研究，而是应该花时间去弄清产生战略“这个事情”的前提条件首席执行官、顾问以及商学院教授应同时兼顾情境、内容和执行，而不要只对执行情有独钟。

对战略执行的关注不应只是去“发现”一些东西——即战略涌现的隐藏部分——而应该“发明”一些东西就像古人发现了烹饪的原理，我们需要发明一个战略烤箱为了发明战略烤箱，我们最有价值的洞察力可能来自非传统的战略理论。

我个人认为我们会在如涌现、自主组织、认知和组织学习等概念的碰撞中发现战略烤箱科学是为了揭示生命奥秘，而我们作为战略学家，也应以揭示企业活力的奥秘为己任资料来源：Hamel，1998：12-13.从组织学习到学习型组织

许多文献大多从过程的视角研究学习，关注的重点在于对变化的管理而不是战略本身正如2001年舒尔茨（Schultz）提到，对组织学习的研究与动态观相渗透，以解释决策制定与变革的每一方面因此，描绘组织学习的过程显得非常有用。

开端便是将阿吉里斯和舍恩（Argyris and Schön，1978）所提出的“单环学习”和“双环学习”区分开单环学习比较保守，它的主要目的在于检查错误，确保组织活动正常开展双环学习则主要学习单环学习：如果你愿意，你可以学习如何去学习。

当一个屋子里的温度降到20℃以下时，恒温器自动打开“加热”功能，这是一个很典型的单环学习的例子如果恒温器问自己，“我为什么被设定在20℃？”并且开始探索设定在其他温度能否够更经济地达到保持房间温度的目标，这就是双环学习。

（Argyris，1991：100）这意味着管理者“必须带着批评的态度反思自己的行为，识别出这些行为有时是怎样导致组织出现问题的，然后改变行为的方式……教会人们运用新的、更加有效的方法思考自己的行为以便破除阻碍学习的桎梏”。

在以下内容中，我们将考察三种新的关于组织为形成战略而学习的主要观点：将学习看作知识创造、哈默尔和普拉哈拉德的动态能力观以及混沌理论将学习看作知识创造最近，关注“知识创造”的文献在学术界异军突起，成为目前非常流行的一个研究对象。

当企业设计职位时，打着“知识创造”的旗号确实是一种时尚毕竟，包括首席执行官在内的任一组织的管理者，哪一个不是从事创造知识的工作呢？最近一本值得关注的有关这一主题的书是由野中和竹内合著的《知识创造型企业》。

他们提出，西方的管理者：必须抛弃那种认为可以通过使用手册、书籍或讲座培训人们，使之获取知识的陈旧观念相反，人们需要多加注意知识非正式、非制度化的一面，并特别重视通过暗喻、图片和经验获得高度主观的灵感、直觉和预感。

（Nonaka and Takeuchi，1995：11）为了达到这个目标，野中和竹内确信管理者必须意识到缄默知识（我们无法表述出来的知识）的重要性，它和显性知识（我们可以表述的知识）有很大区别前者说明“我们所知的要多于我们所能表达的”（引自Polanyi，1966，他最先提出缄默知识的概念）。

“缄默知识是高度个人化的，是针对具体环境的，因此很难表述或与别人沟通另一方面，显性知识或者‘编码化’知识指的是可以通过正式的系统化语言传播的知识”（59）将缄默知识转化成显性知识尤其重要，在这个过程中，中层管理者“发挥了关键作用”，他们“将第一线员工的缄默知识和高层管理者的缄默知识综合起来，使其清晰化，并将其输入到新的产品和技术中”（16）。

这本书主要是围绕“知识转化的四种模式”来讨论的，如图7-5所示，具体描述如下：·社会化，描述的是员工间默契地分享缄默知识，甚至经常不用语言，比如，通过经验分享这种模式在日本企业中非常流行·外在化，通常指通过使用暗喻和分析，将缄默知识转化成显性知识，是对语言的特殊用法。

·结合，在西方企业中非常受欢迎，它将编码化的知识综合起来，并正式地由一个人传递给另一个人“MBA教育就是一个最典型的例子”（67）顺便提一下，在日本几乎没有MBA教育·内在化，将显性知识转化成缄默知识，人们通过“干中学”将知识内在化。

学习必须身体力行并且认真领会

图7-5　知识螺旋图资料来源：Nonaka and Takeuchi，1995：71.因此，所有学习的核心在于如图7-5所示的“知识螺旋”，这四个过程以一种动态的方式互动“战略的本质就在于发展组织获取、创造、积累并利用知识的能力。

”（74）但是“知识只能由个人创造”，因而组织的作用在于通过支持和激励个人学习，在群体层面通过对话、讨论、经验分享和观察来综合个人的学习，使之更清晰，从而推动这种学习这些可以用来描绘战略形成的不同学派例如，计划学派和定位学派涉及结合过程（通过清晰的程序利用显性知识），而企业家学派，以愿景和暗喻为基础，可能是最类似于外在化过程的。

我们在后面还会介绍，文化学派运用社会化过程推动战略最后，学习学派主要是关于内在化过程的还是关于整个螺旋的呢？或者可能所有的学派都包括在这个螺旋中了一篇非常具有启发性的文章特别探究了这个关于个人学习如何提升集体学习水平的问题。

西安大略大学商学院的学者玛丽·克罗森、亨利·莱因和罗德里克·怀特建立了一个关于组织学习的“统一框架”他们坚信，组织学习“包含了一种介于消化新知识（探索）和运用所学知识（利用）之间的张力”他们认为，这种学习就像野中和竹内提出的那样，分别发生在个体、群体和组织层面，而且三个层面互相联系。

这三个层面被社会过程和心理过程相连接，他们将这些过程称为直觉、解释、整合和制度化，如表7-2所示（Grossan，Lane，and White，1997：239）表7-2　克罗森、莱因和怀特的组织学习统一框架。

直觉是发生在个体层面的潜意识过程，它是学习的开端并且只能发生在单个人的思维中解释是在掌握了这个个体学习中的意识元素后，在组织层面将其与其他人共享整合则改变了群体层面上的集体理念，搭起通往整个组织层面的桥梁。

制度化通过将学习根植到组织的系统、结构、惯例和实践中，使个体的学习最终与组织融为一体用我们列出学派的顺序表示是这样的，首先是认知上的理解，然后是学习（涌现战略在组织中流行），紧接着从企业家方面和文化方面来表达所学到的理念，将其内在化，最后是制订计划，使学到的知识正式化。

我们最后用专栏7-8列出一些关于如何创建学习型组织的建议来作为本节讨论的总结专栏7-8构建学习型组织对于许多学习战略的人来说，能够不断学习并持续更新的组织就像圣杯一样可贵这样的组织同时具备灵活性和高效性。

它可以从经验中学习而又不会受到这种经验的羁绊，同时它还能在市场上有效地利用所学到的知识这种所谓的“学习型组织”充分体现了学习学派的观点和方法这种组织努力使学习成为组织的中心，而不是让它成为毫无用处的偶然活动。

学习型组织的基本特征可以用如下一些原则来说明：·从失败中学习学习型组织抵制人们想要掩盖错误、尽快忘记错误的天性失败会使组织付出代价，但是学习型组织意识到，如果仔细分析潜在的不足，失败造成的部分损失是可以弥补的。

·持续重复检查学习型组织通常在过程中反映它们的效力和效能它们明确拒绝这样的古老格言：“如果没有破碎，就不要去修补”学习型组织的经理们明白，看上去很流畅的流程也可以改进但因为改进的源泉通常深深地埋藏在现有的做事方式中，一个学习型组织必须周期性地反复检查系统、惯例和程序，以判断它们是否仍然能实现必要的职能，是否应该保留。

新技术、新知识和新实践通常帮助组织重新设计惯例，使其更加有效率和有效益·第一手资料学习学习型组织知道，一线员工对工作过程的优点和缺点最清楚因此一个关键的管理技能是掌握基层知识，使其服务于整个组织掌握基层知识的最好方法之一便是管理者四处走动，与工作岗位上的员工交流。

另一个方法是开放型政策，鼓励工人与主管们将工作中的问题反映到高层管理者那里，并引起他们的注意·保持信息流动在学习型组织中，不同层次的人会交换并共享他们的知识学习型组织中的经理们则意识到，在相对自治业务方面，仅限于工作范围内相互交流，知识积累仅会在独自的领域内形成。

这种知识分割化阻碍了组织的改进·从外部获取知识学习型组织认识到从自身之外学习新知识的重要性它们向顾客学习，向供应商学习，也向竞争者学习但这需要将客户视为合作伙伴而非统计数据源，越来越多的企业开始同时将顾客和供应商纳入产品开发和设计过程。

这也意味着与竞争者对抗的标杆定位不再仅仅是跟随行业领导者，而更多的是进行诚实而批判性的自我评估学习型组织与传统老旧的官僚式组织是完全对立的：较为松散，鼓励开放的沟通，鼓励个体在团队中工作相互协作取代了森严的等级，冒险、诚实和信任是它们推崇的价值观。

事实上，学习型组织所表现出来的形象与以前的社会改革者提出的乌托邦式愿景有着惊人的相似性，因为这种组织也许会被证实在实践中既难以创建，也难以维持但是，这些困难也不能否认学习型组织中具有非常重要的一些特质，正如提出“学习型组织”这一热门概念的彼得·圣吉（Peter Senge，1990）在著作中提道：“懂得从自身经验中学习的组织比只是简单适应环境的组织做得更好。

”简单地说，组织学习所带来的持续改进的能力不仅仅帮助组织生产更好的产品，赢得更多的利润；它们还增强了组织利用快速变化的外部环境的能力学习型组织的战略允许意料之外的情况出现，因此，它们的组织学习能力可以应对变化的环境。

资料来源：Joseph Lampel.动态能力的动态性学习学派关注组织流程，尤其是与创新和变革相关的流程外部环境在学习学派中丧失了其在设计学派和定位学派中的主导作用，而被视为组织管理内部资源的背景所以，乍一看，战略的关键挑战在于发现哪些资源可提供持续竞争优势。

而在动态环境中，持续竞争优势要求对资源进行组合、整理和再整理能否有效地做到这一点取决于学习更确切地说，随着组织慢慢学到哪些资源组合可提供竞争优势，哪些不可以，它们就会获得改进资源组合和再组合的流程知识这些知识是一种关键能力，在战略中居核心地位，因此正如艾森哈特和马丁（Eisenhardt and Martin，2003：345）对“动态能力”的定义：。

动态能力是企业将资源与市场匹配，甚至使用资源创造市场变革的资源利用过程，尤其是对资源进行整合、重构、获取以及释放的过程动态能力因此是组织和战略惯例，通过这些惯例，组织能随着市场的涌现、冲突、分裂、发展和消失实现资源配置。

由于动态能力本质上是组织的“集体学习”，因此自然而然与学习学派相容（Volberda and Elfring，2001）但是动态能力汲取了计划学派的一些精髓，特别是在强调高管人员在资源选择和流通方面扮演的“统筹”角色（Helfat et al.，2007：25）。

进一步说，西尔蒙、希特和艾兰（Sirmon，Hitt，and Irland，2007）在近期发表的文章中提出，高层管理者应致力于追求深思熟虑的“资源管理项目”：……高层管理者应将他们的公司看作资源与能力的一个系统，为了给顾客和所有者创造价值，他们应发展战略杠杆以使他们的能力与市场和环境相匹配（237）……特别是，管理者们需能随时对资源进行获取、积累和剥离以实现最有效的资源投资组合。

管理者们还应具有整合资源的必要技能以培养有效的能力他们还必须有效地管理反馈和学习过程，因为这些过程对持续更新能力和调整资源投资组合必不可少（P.288）动态能力持续受到追捧得益于20世纪90年代出现的“新经济”。

新经济的倡导者认为技术和全球化使得标准化的战略举措越来越无力哈默尔和普拉哈拉德在1996年发表的一篇评论中提出了这一观点：当我们从机械时代进入信息时代，传统实践和管理理念的弊端越来越突出马拉犁在工厂的地板上毫无用处。

机械时代开发的管理工具可能对信息时代没有意义，好比农业时代的农业工具对机械时代毫无意义一样动态能力似乎是对战略过程根本性反思呼声的一种回应动态能力还融合了设计学派和学习学派（也有企业家学派的一点影子），这使得动态能力的概念更具有吸引力。

如果你喜欢的话，现代观点认为适应战略是一个概念设计过程当然这种融合可能会使我们对十个学派的明确划分变得混乱但我们喜欢这种融合，因为这意味着该领域正走向成熟——已经远远超过了过去那种简单的学派分类当我们介绍到最后一个学派时，我们会发现许多学派都是早期一些学派的混合体。

超越学习，达到混沌有些人认为，即使是学习型组织也是有约束的，因为它总是强调连续性或持续性，而非创新和变革这些人认为混沌理论或无序系统是一种替代的方法混沌理论最初是在物理学领域内提出的，目的在于更好地理解复杂、非线性的动态系统，如液体和气体的紊乱。

它说明，传统的将复杂现象分解成简单、可预测的元素来进行科学研究的方法不能进一步满足研究需要，人们开始意识到系统是一个动态整体通过混沌理论，科学家们可以更好地理解“激流中的旋涡”（Levy，1994：168）。

混沌理论的核心原则是，一些确定联系的简单组合可以产生模式化却不可预测的结果（168）换而言之，“秩序可以导致混沌，混沌中又可以产生新的秩序”（Stacey，1992：98-99）不禁使人想起这个故事：“铁钉缺，蹄铁落；蹄铁落，战马折。

”接下来就导致了骑士死亡战争失败1972年，爱德华·洛仑茨在一次著名的演说中提到了这么一个非常贴切的比喻：一只蝴蝶在巴西扇动了翅膀，很可能导致得克萨斯的一场飓风（Edward Lorenz，1993：181-184）。

谁能够洞悉这些“并非随机但看似随机”的系统呢？“这些系统看似被一些机缘巧合的因素所推动，但它们实际上却是遵循着精确的规律”（4）（还可以回顾在本章开头我们提到的苍蝇，它们也是任意乱撞，却比有严密组织的蜜蜂表现得更好。

）传统的管理方法强调控制、秩序和可预测性混沌和无序被看作对组织不利的要素，是应该受到制约的破坏性力量甚至包括学习过程，最初看起来可能是无序的，但最终也需要被制度化成组织惯例的一部分但是，像野中（Nonaka，1988）和斯泰西（Stacey，1992）这样的学者却提出，无序和混沌是组织所固有的，而非外来的。

管理者所极力控制的混乱包含着重要的富有创造性的机遇，它有助于推动能突破既定战略思考模式的学习因此，那些赞同混沌理论的学者们提出，组织应该被看作一个永远处于非平衡状态的系统事实上，组织的管理者应该故意在组织运作中添加一些混乱，它造成的不一致性能创造新的知识。

换而言之，一个处于混沌状态的组织是勇于自我颠覆的，它崇尚不稳定，并试图创造危机，将其作为一种自我超越的方法它总是处于一种变革的状态中这些观点可能有点夸张，但其中的确包含着一些真理斯泰西（Stacey，1992：99-100）讨论了被混沌理论否定的传统管理的假设条件，例如，“未来很长一段时间是可知的”，对于能够通过理解“清晰的因果关系”而“成功地适应环境的企业”，“环境是既定的”。

与之相反，混沌理论认为，任何事都是可能发生的，无规则是组织不可或缺的组成部分，在组织中，任何“偶发的小混乱”都可以产生大的影响因此，管理者不能依赖结构、系统、规则和程序，而是应该为持续适应新方法做好准备。

当然，所有这些似乎支配了管理的选择权：在这样混乱的情况下，我们还可以做什么呢？事实上，正如学习学派中的一部分观点认为的那样，这正意味着巨大的选择权，至少对于聪明的战略家而言是这样的专栏7-9描述了利维所述的混沌理论对战略管理的启示：情况的确非常混乱无序，但是那些动作灵活、行动迅速的人却正好能够随处发现机会，而那些官僚主义者和计划者则是真的要头痛了。

专栏7-9战略管理的混沌理论·制订长期计划是非常难的在混沌系统中，由于非线性关系和系统的动态、重复特性，轻微的扰动会成倍放大结果，这种系统对于初始状态极为敏感，从而使预测变得非常困难……构建的预测模型越复杂越精妙，预测的结果就越失真。

·行业不会达到稳定的平衡状态混沌系统不会达到一个稳定的平衡状态；事实上，它们永远不会达到两次完全相同的状态……也就是说，行业不会“稳定下来”，任何表面的稳定都是短暂的·巨大的改变会出乎意料地发生新竞争者的进入或看起来很微小的技术进展都可能对行业内的竞争态势产生重大影响。

·短期预测和模式预测还是可能的混沌系统中也存在让人惊奇的秩序……假设企业是按月或者甚至按年做出战略决策，那么行业的仿真模型则可以做出几个月甚至几年的有用预测·为了应对复杂性和不确定性，需要一些指导方针无论是在象棋、足球还是商业竞争中，正是战略博弈的复杂性使得采用简化的战略来指导决策是非常必要的；即使最强大的计算机也不能计算出一场象棋比赛中博弈双方所有可能的棋招。

资料来源：Levy，1994：170-173.对学习学派的评价我们不可能期望学习学派的积极拥护者会对该学派提出尖锐的批评我们支持这个学派的观点是因为，该学派撼动了长期以来处于战略管理的理论界和实践界主流地位的“理性”思想。

但是，我们的支持并不是绝对的，这么做也有走向另一种极端的危险虽然“学习”目前还是非常受推崇的，但是它也可能导致战略的瓦解下面我们转而思考没有战略、失去战略和错误战略的问题没有战略安德鲁斯（Andrews，1980）曾经指出，林德布鲁姆提出的“蒙混过关”型组织其实是“缺乏目标”，而拉普（Wrapp，1967）提出的优秀的管理者不制定决策其实是“反战略”。

对于近期学习学派的研究工作，这个评论可能有失公允，尽管近期学习学派的研究已经超越了断续渐进主义而聚焦到学习上，但是本质上它们仍然是断续渐进主义——慢慢地啃而不要一口吞下，战略的核心方向会逐渐分散成为机动的战术策略。

一系列的理性行动会使整体活动失去理性引用加拿大幽默大师史蒂芬·利科克的一段话：“他冲出屋子，上了马，然后疯了一样地四处乱跑”因此，海斯和杰库马（Hayes and Jaikumar，1988）提出了“非理性的渐进主义”，企业零星地创新，积累了一堆技术和系统的大杂烩，最后大杂烩还不如这些技术和系统简单相加来得好。

一堆象牙并不能组成一头大象当然，正如我们在对设计学派的评价中提到的那样，组织不总是需要明确的战略，偷猎者有了一堆象牙也能发财但是很多企业因为缺乏精心设计的战略而苦恼却是事实，漫不经心的猎人通常会一无所获地回家。

例如，加迪斯（Gaddis，1997）写了关于“超组织”的假设，这种组织可以“持续进步，逐渐提高，将自己的战略导向一个光明的未来”他还提到了罗马大将瓦若，“一个早期的渐进主义代表……‘他不需要任何战略’。

”他带领自己强大的军队和汉尼拔对抗，而后者的战略是攻击敌军的薄弱点，结果瓦若遭到了重创加迪斯总结道（以挖苦到了极点的口气）：“很显然，直到战斗结束，适应于强大的罗马军队的战略也未能‘涌现’”这并不是一个公平的测试：我们希望在这一章能说明通过计划安排战略并不会自己形成，更别说在激烈的战斗中了。

我们也许该说明一下，汉尼拔被罗马渐进主义耗光了精力，最终退出了意大利但是，在危机四伏时，不能总是依靠耐心的学习这时组织需要一个强有力的领导者，他必须有拯救组织的战略愿景甚至在相对稳定的条件下，一些组织也需要来自核心企业家而不是分散学习的强烈的战略愿景。

一个组织可以承担风险，可以遍地开花，也可以完全没有一致性，也就是说，没有战略如果这个组织处于玩具行业中，它的经理可能做出这样的回答：“管他呢，产品生产出来顾客就会买因此，关键在于做，而不是战略”但是，如果是组织建立的核反应堆，或是它运作的生产线，甚至是制定的对外政策，那么一致性对于组织绩效就非常重要了。

换而言之，对于这些组织真正重要的不仅仅是学习，还包括群体学习以对外政策为例，政府接收到的信号差别很大，这些信号反映了来自各个群体的压力和特殊利益因此政府必须选择一些信号而忽略另一些信号战略观念帮助人们进行这种选择，没有战略，人们将四处乱撞，肆意而为。

政府会因为无缘无故地浪费资源而遭受各方打击，最终垮台当然，对全世界任何一个国家的外交部而言，都存在同样严重、同样明显的相反的危机：完美的一致性不断地失效，是因为时局在变化，却无人察觉失去战略对于学习的过分强调也可能会破坏一个连贯的、完美的可行战略。

人们四处游走，仅仅由于新方法比较新或者比较有趣而偏离了有效的方法请记住，没有纪律也就没有组织战略漂移（Johnson，1987：244-247）就描述了这样一种问题组织会逐渐地、缓慢地、可能不被察觉地偏离原有的战略，最终可能每个人都会后悔。

这里有个著名的煮青蛙的故事：将一只青蛙放到开水中，它会立刻跳出来；将它放到冷水中，然后慢慢将冷水煮开，青蛙会留在水里，直到死去青蛙并不想死，但是等它意识到水太热时，已经太迟了学习学派所探讨的学习不应该是某种圣杯一样的事物。

多数情况下，它应该是用来建立有用的方向感（一种已有的战略观）的方法，偶尔必要时，它也可以是改变方向感的方法要做到这些，可能需要持续的试验，以判断情况何时改善，以及如何改善但是不断的改变也是个问题正如我们将在第11章讨论的那样，窍门不在于总是改变所有的事情，而是在于在合适的时候改变该改变的。

这也就意味着平衡变化和持续性有效的管理指的是执行有效的战略同时保持学习正如我们在本章前面提到的，要把握播种战略和收获战略的时机最难琢磨的问题在于如何在战略范围的边缘学习：何时削减超出战略范围的投资？反过来还有，何时该扩大战略范围以实现投资创造收益？管理者不能总是选择后者（扩展组织的战略观），但也不能总是固定它们，使其永远不能改变。

错误的战略除了缺乏战略和放弃好的战略，学习也可能促使那些人们没想到甚至不希望的战略出现，组织因此而被一步步引入困境我们已经讨论过“内部轨迹”技术，据此用渐进方法得出的可能是那些曾经被全盘否定的事物但这样的假设是由那些缩在某个角落里为了愚弄一个毫无准备的核心管理层的秘密的战略家提出的。

其实根本不需要任何战略家：有时小小的决策正好导致了大的不理想的战略，正如我们提到过的，一家汽车制造企业恍然大悟后发现：没有任何人做过决策就出现了一个新的汽车模型，就像马蹄上的一根钉子导致战争失败，一个大的设计模型就创造了一辆新车。

康诺利一针见血地对这种事情做出了概括：“核战争和分娩就是那种典型的糟糕战略的例子，一开始是走一步看一步地尝试，最后却发现结果越来越失控！”（Connolly，1982：45）学习好比摸着石头过河，所以对待学习必须谨小慎微。

谨慎地学习学习型组织现在风靡一时，并且大多有很好的理由但是它也不是包治百病的灵丹妙药人们必须学习，但也必须有效地完成常规工作总应有些时间用来学习知识，有些时间用来利用已经学到的知识（盲人骑马的故事是个很好的理由）。

此外，还有可能存在迷信的学习，以及“集体思维”，即如果你喜欢，那么就在集体的角落里学习正如斯塔（Staw，1976）提到的“承诺升级”，负面学习也是存在的：当你失败的时候，你会持续投资得更多，希望能弥补损失，但根本没有意识到，这种行为可能于事无补。

[插图]因此学习是件好事，但物极必反，好事也未必带来好结果最后，学习还可能是昂贵的它花费时间，有时会带来无止境的会议和数不清的电子邮件；它会向各种滑稽的方向发展；会开始不正确地使用资源；人们必须相信某个初始战略带来的收益大于另外一个；组织不得不踯躅不前，为了不能快速稳定下来集中资源而付出代价。

管理者必须关注他们的学习；他们必须知道“学习什么”一个真正的学习型组织也同样担心发生不必要的学习看到这些，你是否还会惊讶为什么那么多组织认为找到一个制定企业愿景而其他人都去追随的领导要方便得多，或者用定位学派的方法制定出最优战略供大家执行更合适呢？

学习学派的贡献和适应条件当然，前面我们也提到过学习学派的贡献不是哪里都能找到制定愿景的领导者，有时是因为环境太不稳定而无法“制定愿景”同样，为复杂问题提供标准解决答案的定位学派方法也只能流行一时（回顾本田的故事）。

那么，那些需要新战略的组织可能因为没有选择而只能集体学习专业型组织尤其需要这样的学习这类组织处于高度复杂的环境中，制定战略所需的知识范围非常宽泛，如医院这种组织当然，有些组织是因为其他原因而非常分散，例如，在美国国会，由于权力合法地掌握在许多人的手中而造成组织分散，可参见林德布鲁姆的著作（Lindblom，1959，1968）。

这里，战略形成之所以会是一个集体过程，仅仅是因为没有核心权威能将一个战略强加给整个组织不同的个体必须通过互相适应来制定出战略奎因（Quinn，1980a）所描述的企业在某种程度上与这种情况类似：核心管理者可以制定战略，但是政治现实要求战略实施过程要么是一个集体学习过程，要么是一个取得集体认同的过程。

同样，任何一个面临新形势的组织为了弄清究竟发生了什么，通常必须参与到学习过程中去这个过程既可以是个体的，也可以是集体的，这主要取决于组织收集相关信息并反馈给组织核心的能力例如，当一家位于成熟行业中的企业遇到了前所未有的情况，如出现了一个打破现有技术模式的重大技术突破，组织必须参与到学习过程中以形成新的可行战略。

有些企业总是不断地面临新的情况换而言之，它们所处的环境是动态且不可预测的，这使得这些组织根本无法形成一个清晰的战略在这种情况下，组织结构最好采用更加灵活的形式，或者是项目型组织，同时学习几乎变成了强制性的——这是唯一能以灵活的方式处理问题的方法。

至少，学习使得组织可以采取行动——以单个步骤对不断演变的现实做出反应，而不必等待一个完全确定的战略总之，学习学派说明了战略形成中的一个事实，这些正是到目前为止我们讨论过的其他学派所忽略了的在很大程度上学习学派以描述性方法为基础，告诉我们当面临复杂的动态环境时，组织期望去做的事情和它们实际上做的事情是有很多不同的。

但是事实上，好的描述也可以是说明性的，有时它可以反映出特定环境下的典型行为正如我们可以从描述中得到好的说明，我们也可能从看似是决定论的事物中发现唯意志论的存在说明性学派，尤其是定位学派，看起来讨论的全是自由意愿。

但正如在我们对它的评论中提到的，它们比表面看到的更加像决定论学习学派则正好相反，虽然表面看起来像对外界力量的被动反应，组织实际上是在学习、在创造——它提出了更有趣的新战略帕斯卡尔讲述的本田公司做错了所有的事情却成为美国摩托车市场的领导者的故事，正是对学习学派最好的说明。

无论情况是多么偶然，无论过程是多么混乱，也无论个体最初是多么困惑，寻找初始战略的做法最终就是唯意志论相反，把组织置于一个通过正式的行业分析得到的假定最优的战略中才是决定论，这正如试图使利润最大化反而可能损害利润一样（因为这样做是强制性的），因此过分地控制事实上可能导致失控。

这可能就是上帝开的一个玩笑我们个人认为（可能带有偏见），学习学派对我们非常有用它的研究是基于简单的理论，但看起来能很好地用于解释复杂现象，可能比社会学中那些复杂的技术（从认知心理学家的草案到行业经济学的数学方法）还有用。

在实践中也是如此，战略的学习方法并不算很奇特，也不算复杂事实上，它们甚至是非常天真的——战略家就像是迷路的人四处摸索，一件事接一件事地尝试，然后，“砰”，概念出现了但是，不要被混乱的过程所愚弄：这需要无数次的尝试。

这些人必须一直坚持尝试那些可能有用的事情，或者鼓励其他人去尝试而且在碰到好的做法时，还要能将它识别出来无论是个体还是群体，能够意识到战略是一个学习过程是非常重要的学习学派，尽管与计划学派和定位学派相比，文献还非常少（尽管实践中运用比较多），但在这一点上它做出了主要的贡献，而且它还会继续做下去。

[1] 正如他自己曾指出，“正式战略规划模型”（也就是说明学派）和“政治或权力方法……以及逻辑渐进主义并未成为任何一种模型的辅助工具”（1980a：58）[2] 这项工作包括跟踪不同组织战略的一系列实证研究，以及对一些概念性文章的研究。

参见Mintzberg（1972，1978）；Mintzberg and McHugh（1985）；Mintzberg and Waters（1982，1984）；Mintzberg，Taylor and Waters（1984）；Mintzberg，Brunet and Waters（1986）；Mintzberg，Otis，Shamsie and Waters（1988）；以及Mintzberg and Austin（1996）。

这些的综述见Mintzberg（2007）[3] 有些创新也可能是永远被终止：在一本题为《英国的摩托产业到底怎么了》的书中，长期任职于英国摩托公司的管理者伯特·霍普伍德评论道：在20世纪60年代早期英国摩托公司的历史上，整个英国摩托产业中很大一部分企业沉沦于疯狂地进行管理咨询，而不是真正关注有效的工作。

正是这种学术化的业务思考模式导致了一场灾难，它最终使得曾经享誉全球的英国摩托产业走向死亡我认为，了不起的日本摩托产业一定不敢相信原来自己就是这样成功的（Bert Hopwood，1981：173）霍普伍德谈到了这样一个“早就无成功希望”的例子：速可达（一种单脚滑行车）被否定了，这是因为“这段时间我们和大量的管理咨询顾问进行了沟通，等到专家们对速可达产业进行诊断后，可以大批量生产速可达的时机已经错失了”。

霍普伍德还提到，一位管理者曾经说过：“生产小型摩托绝无利润可言，我们完全没有必要进入这个市场”但事实上，这个管理者后来又公开向日本人致谢，因为日本人向人们介绍了摩托这种产品，以至于他们也可以出口更多的大型英国摩托（183）。

最后，霍普伍德得出了令人瞠目结舌的观点：在20世纪60年代早期，一家世界闻名的管理咨询集团的首席执行官竭力说服我，最理想的情况是企业高层的执行官对与产品相关的知识知道得越少越好这个不得了的家伙是真的相信这种特质使得执行官们可以以一种毫无拘束的方式高效地处理所有的业务！（171）。

[4] 关于这一争论的整个说明，包括在古尔德回应之前安索夫和明茨伯格相互做过一次交流，都发表于California Management Review（Summer 1996：78-117）上明茨伯格最早发表的文章，以及他和安索夫交流后的成果，可以参见Strategic Management Journal（1990：171-195；1991：449-461；1991：463-466）。

[5] 此书已由机械工业出版社出版[6] 在某种意义上，我们应该将核心能力加入研究学习学派模型的过程中正如威克所描述的那样，一旦把行为弄清楚了，就可以尝试识别核心能力，并以此为基础提升学习水平，实现涌现战略。

[7] 斯道的文章其实主要是关于美国在越战时期的经验，题为《深陷泥潭》。但是如果美国军方获得胜利他还会使用这个标题吗？换而言之，在一件事情被确认为无望之前我们怎么能有把握呢？