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第三章 寻源

 

第一节 寻源流程与寻源战略概述一、寻源流程概览总体上看，寻源流程包括三个主要阶段整个寻源流程框架如图3-1所示(1)数据收集和分析阶段这个阶段的主要任务包括：寻源范围界定、支出分析、需求分析、成本分析和供应市场分析。

其中范围界定、支出分析和需求分析属于采购组织内部分析范畴，而成本分析和供应市场分析则更多地属于外部分析范畴(2)寻源战略与计划制订阶段该阶段的主要任务包括：寻源战略分析与制定、风险分析与应对策略计划和寻源实施计划制订。

(3)寻源实施阶段。这一阶段的主要任务包括：潜在供应来源搜寻、供应商分析与评估、供应商谈判/竞标和选择、合同签订与合同管理和供应商绩效管理与发展。

二、 数据收集与分析(一)寻源范围界定组织为了生产或提供客户所需要的产品和服务，通常需要从上游供应商那里采购构成这些产品和服务的、品类各异的上游产品或服务，而这些不同品类的产品或服务的需求特征、供应市场环境、供应来源等都不尽相同。

因此，采购组织需要针对每一个产品或服务品类大类甚至针对一个品类大类中的细分品类，制定不同的寻源战略和计划比如，注塑件通常作为一个产品大类对待，但采购组织在制定寻源战略时，既可能将所有注塑件作为一个整体规划出相应的战略，也可能根据注塑件的材质、尺寸、功能、应用场合等因子，将注塑件细分成若干个细分品类来单独制定寻源战略和计划。

所以，寻源范围的界定，也就是对采购组织有供应需求的产品或服务品类大类或细分品类的定义与约定一般而言，产品或服务品类的分类体系通常是在采购组织中、供应管理的较高层面上，进行全局性的统一划分这样做，通常会有利于组织在日后采用集中采购、供应库优化等供应管理战略措施。

一般来说，采购组织都会将产品或服务分成直接和间接两大品类所谓直接品类，就是经过生产加工或其他转化形式，成为最终要交付的产品或服务的一部分的那些物资或服务，如原材料、零部件、 模块、系统等；而间接品类则是指那些并不是构成最终产品或服务的物资或服务，如生产设备、厂房 设施、办公用品、MRO、物流服务、餐饮服务、班车服务等。

不论是直接品类体系还是间接品类体系 品类的划分通常基于以下几种依据进行：(1)构成产品的原材料素材种类采购组织可以根据构成产品的原材料素材种类来进行品类划分如金属件、塑料件、玻璃、半导体器件等(2)产品生产加工工艺和制程。

采购组织也可以根据产品的生产加工工艺和制程来进行品类划分如冲压件、注塑件、车削件、压铸件、SMT(表面贴片)、DIP(双列直插)等(3)产品或服务的结构和功能采购组织还可以根据产品或服务的功能或作用来进行品类划分。

如结构件、外观件、主动电子元器件、被动电子元器件、FPGA、ASICS、仓储、配送、包装、设施维 护(FM)、管理咨询与培训等关于产品分类，也可以参考相关国际标准进行划分如通用采购词汇汇编(CPV)、欧洲商品编号 (EAN)、国际标准产业分类(ISIC)、北美产业分类(NAICS)、全美供应词汇汇编(NSV)、联合国标准产品和服务代码(UNSPSC)等。

在恰当进行了产品和服务多级品类的划分后，采购组织需要确定寻源决策针对的品类范围，即处于哪一个层级上的品类一般来说， 一个寻源决策所针对的品类的层级越低，决策的有效性和可执行性越强但是，相应的，需要制定的寻源决策数量越多，还有可能使采购组织错失范围经济的好处。

采购组织需要综合权衡，选择恰当的品类层级来制定寻源决策(二)支出分析在确定了寻源决策的范围之后，采购组织则可以通过对历史数据及预测数据的收集整理，对既定层级的某一品类的历史支出进行分析在进行支出分析时，通常要思考和回答如下问题：。

(1)在过去某一既定历史时期内(如一年),在一个既定的范围内(如全公司或某个事业部),该品类中包含的所有单品(SKU)的采购支出是多少?(2)哪些单品的采购支出占该品类采购支出总额的比例高?(3)这些采购支出占比高的单品在未来几年中的支出有什么样变化趋势?

(4)采购组织对成本削减有什么样的要求和目标?(5)哪些单品存在着较大的成本削减的机会?(6)通过与现有供应商合作，成本削减目标能够达成吗?(7)哪些单品未来的需求有显著增加?现有供应商有足够的产能来满足需求的增加吗?

(8)该品类的现有供应商有哪些?在每个供应商身上的支出金额及支出占比是多少?(9)该品类的支出金额占所有同级品类的支出总额的比例是多少?排在所有同级品类支出的位置?(10)该品类未来的支出需求有什么样的变化趋势?在所有同级品类支出的排名位置会有什么样

的变化?支出分析可以帮助采购组织识别寻源决策所针对的品类，对公司运营所需资金的影响程度及重要性一般来说，虽然，支出少的品类并不一定是不重要的品类，但是，支出大的品类，则通常是重要的品类任何组织都会把有限的资源和精力放在对组织具有重要影响的活动上，因此，支出分析无疑是产品/服务寻源流程中一个重要的环节。

ABC分类法，是一种基于柏拉图分析或20/80原则的方法，并被广泛运用的支出分析工具应用 ABC分类方法进行支出分析，既可以是针对单品(SKU)的，也可以是针对某一层级的品类的，即根据需要，将单品的支出汇总到既定的品类层级上进行支出分析。

由于寻源战略通常针对的是某一层级的产品或服务品类，因此，ABC分类法在实际应用中，需要进一步在品类层面上展开即将预定的、某一层级上的所要品类罗列在一张电子数据表格里，并逐一计算每个品类在某设定期间的历史消耗量与标准成本的乘积(也可以是，未来一定期间的预测消耗量与预估成本的乘积),从而得到所有单品在预定的历史期间内的支出金额(或未来一定期间内的预测支出金额),接着按照单品ABC分类法的分析步骤进行支出分析和分类。

虽然ABC分类可能不是很科学，但它的重要意义在于，帮助采购组织识别出需要在供应管理中被重点关注的单品或品类，以及根据不同品类对采购组织的重要性和影响大小的差异，有针对性地选择不同的、恰当的寻源决策(三)需求分析。

需求分析，是一个建立在与采购组织内部利益相关方充分沟通并达成共识基础之上的过程需求不仅仅包括采购组织对所需供应的产品或服务自身的规格和要求，也包括了对供应服务的过程和绩效的要求因此，需求分析既要从产品/服务本身的技术规格、质量要求、目标成本、交付时间上着手，也需要充分了解采购组织对供应服务的灵活性、响应性、交易成本的期望和要求。

比如，采购组织是否对供应有JIT、VMI或寄售服务的要求，是否对供应商有早期合作开发的期望，是否有供应提前期不变但供应数量增加一定百分比的灵活性要求，是否有减少部分订货数量但免除相应责任的期望等等供应管理人员需要通过与内部利益相关方进行准确和及时的沟通，以识别和澄清这些需求。

做好需求分析，首先要收集需求信息并进行分类，充分考虑到需求的所有方面和因素，并要了解当前和未来的业务需求需求分析的输出将会成为寻源战略的输入，并成为将来供应商选择过程中的评估指标体系的重要组成部分，以及构成将来需要与供应商签订的供应协议的一部分。

(四)成本分析这里的成本分析主要是基于品类的定义范围、关键技术要求和基本商务要求，对该采购品类或细分品类的主要成本动因进行分析，以确定人工、材料、设备、管理费用等资源的消耗，在品类总成本中的占比，从而识别出该品类或细分品类来源和战略方向。

比如，当人工占比很高时，则将来源定位在低成本国家或地区，就可能是一个比较可行的方向；如果加工成本占比较高，则将寻源重点放在技术水平高、加工能力强、生产效率高的国家或地区，也是一种合理的建议(五)供应市场分析

波特的五力模型作为一个供应市场分析工具在实践中被广泛应用波特五力模型是由迈克尔· 波 特(Michael Porter)在20世纪80年代初提出，波特认为市场中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，分别是新进入者威胁、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现有供应企业间的竞争程度(见图3 - 2)。

(1)供应市场      现有供应企业间的竞争程度供应管理人员需要了解寻源品类的供应市场竞争状况，换句话说，就是要了解供应市场结构供应市场结构在很大程度上决定了买方的采购组织与供应商之间的议价能力根据市场竞争程度的不同，供应市场竞争结构可分为：完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争(Perfect Competition)等几种形式。

其中，完全垄断、寡头垄断和垄断竞争的市场通常被认为是卖方占主导地位的“卖方市场”,而完全竞争的市场通常被看成“买方市场”在进行现有供应市场的竞争程度分析时，供应管理人员一般需要考虑和回答下面问题：●竞争对手的市场规模与份额? 这是一个增长的市场吗?

●这个市场是全球化的吗? 固定成本投入很高吗?●产能在大量增加吗?●产品是差异化的吗?●有很高的退出壁垒吗?(2)卖方议价能力在进行卖方议价能力分析时，供应管理人员需要考虑和回答的问题主要有：●上游供应市场的集中度有多高?。

●买方更换成本有多高?●品牌力量有多大?●卖方向下游进行垂直整合的可能性如何? 买方的数量或分散度有多大?●买方的规模有多大和采购行为的集中度有多大?(3)买方议价能力在进行买方议价能力分析时，供应管理人员需要考虑和回答的问题主要有：。

●需求市场上有多少买方?●买方规模有多大?●买方的替代供应产品或来源很多吗?●买方更换卖方的成本和风险有多高?●买方向上游进行垂直整合的可能性有多大?(4)新进入者的威胁新进入者进入行业后，会与现有供应市场中的卖方企业展开市场份额的竞争，并可能导致行业市场中现有企业盈利水平降低。

新进入者对现有供应市场的威胁程度取决于三方面的因素，即：①现有供应市场对潜在进入者的战略匹配度和潜在收益大小；②进入现有供应市场的壁垒高低，包括技术、资本、政策等方面的约束与限制，反映了新进入者进入新的行业市场的难易程度和所需投入的代价；

③现有企业对新进入者可能的反应，如降价竞争，造成新进入者难以在预期的投入回报期内收回投入的资源；或与现有客户进行各种形式的排他性买卖关系等这反映了新进入者进入新的行业市场所要面对和承担的风险在对新进入者的威胁进行分析时，供应管理人员通常要考虑和回答以下一些问题：。

●要进入的新的行业市场与组织的企业战略具有一致性吗?●在新的行业市场参与竞争，规模很重要吗?●进入的资本投入和技术需求高吗?●新的行业市场对组织的潜在收益高吗?●能够利用现有行业的销售网络和分销渠道吗?

●现有供应企业会有强劲的反击措施吗?●进入该行业市场是否会有严格的政策限制呢?(5)替代品威胁两个处于同行业或不同行业中的卖方，可能会由于他们所提供的产品互为替代品，从而使得买方可以在两个卖方之间进行产品选择和替换，导致卖方之间产生相互竞争的行为。

这种源自替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有组织的竞争战略除了来自产品的直接替代威胁，现有供应市场中的企业还可能面对技术替代或需求取消的威胁例如，3D打印技术对现有原型制作技术的替代威胁；碳素纤维材料的广泛应用可能导致汽车车身对钢铁需求的降低或取消。

总之，市场细分、市场规模与增长、技术趋势、行业营利性与监管变化等都会影响到供应市场的现状与发展动态供应管理人员需要从上述的各个纬度对供应市场进行分析和把握，从而为制定出恰当有效的寻源战略提供充足的依据三、 寻源战略与计划制订

(一)分析与制定寻源战略在完成数据收集和分析阶段的四个步骤基础之上，供应管理人员即可展开寻源战略的分析与制定在制定以品类为对象的寻源战略时，“供应定位模型”是一个被广泛运用的工具所谓“供应定位模型”,最早是卡拉杰克(Kraljic)在1983年提出的，以两个纬度为。

判断基准的“价值/风险”分析矩阵两个纬度分别是：(1)采购物品对本公司的重要性，主要指该采购物品对公司影响的大小， 一般用该采购物品的年度支出水平来表示；(2)供应风险的大小，主要指短期、长期供应保障能力，供应商的数量，供应竞争激烈程度，自制可能性大小等。

根据上面两个纬度，每个采购组织所需供应的不同品类的产品/服务， 一般会被划分归属到下述四大类别之一，即战略类、瓶颈类、杠杆类或非关键类(见图3-3),这个过程称为“供应定位”。

对于制造型企业而言，供应定位分析被广泛用于直接材料的分类管理以及相应的寻源战略的制定上如某企业在展开存储服务器的BOM表进行支出分析时，发现以下定位情况(1)在所有原材料的采购支出里，有50%～60%的支出花在硬盘(HDD)这一采购品类上。

而从供应市场角度来看，全球范围内，企业存储用HDD的供应商只有希捷、日立和富士通三家，其中希捷占据了六成以上的市场份额因此，该企业将HDD定位到“战略”象限，并与希捷建立起长期合作关系，以获得希捷的供应保证承诺；同时，也发展与另外两家供应商的合作关系，从而在确保供应的连续性的同时，获得合理的供应价格。

(2)另外，花在CPU上的支出大概为3%全球范围内，CPU主要供应商只有Intel和AMD两家， 其中Intel占据了八成以上的市场份额因此，CPU被定位到“瓶颈”象限结合企业自身在买方市场处于行业第四的地位与话语权，与市场份额较小的AMD建立更紧密的合作关系，以确保供应为首要目标，。

(3)BOM表里的其他主要采购品类，包括网络接口卡、总线适配器、电源、机箱等，总采购支出 占到30%左右，供应商资源相对丰富，供应风险相对较小，被定位为“杠杆”品类，在供应保证的基础上，成本削减成为更加重要的目标导向。

(4)品种繁多、标准化高、支出金额很小、供应充分的铆钉、螺丝、电阻电容、通用IC芯片等采购品，则被定位成“非关键”物资在寻源策略上，偏重于采购流程简化与便利，多选择本地供应商，或通过分销商进行一揽子采购。

(二)风险分析与应对策略任何决策都是一个平衡与取舍的结果，百密一疏，很难有一个决策是完美无缺、毫无风险的，寻源决策也不例外因此，供应管理人员在制定一个寻源决策时，必须要审视该决策中可能存在的风险点，并提前作出应对策略。

风险分析的一般流程如图3-4所示。

(1)识别风险来源风险分析的第一步就是确定可能的风险来源风险的来源有很多，供应管理人员需要审慎调查来自方方面面的、可能的潜在风险，包括供应管理体系、流程、政策、程序和人员，以及采购组织内部和外部环境等(2)风险评估

风险评估的两个主要纬度是发生风险的可能性和风险发生后带来的影响严重性两个纬度的评定都可以采用下述两种方法：①可以从概率的角度来进行评分，即可能性永远介于零(不可能事件)和一 (必然事件)之间②也可以用分级的形式来进行评定，如从高到低依次记为1~5级或A～E级。

(3)确定优先级供应管理人员在对每一类可能的风险进行分级评估后，再参照采购组织对风险的承受度，即可作出是否必须采取应对措施对风险进行降低、规避、转移或接受的优先级矩阵(4)制定风险应对策略在进行风险评估和优先级分析后，供应管理人员可根据分析结果制定相应的风险应对策略。

一般来说，有四类风险应对策略可供选择，分别是①接受；②降低；③转移；④规避(三)制订寻源战略实施计划任何战略的落地，都需要有相应的实施计划寻源战略的实施计划通常具有项目管理计划阶段的属性，主要内容包括：。

(1)将寻源活动进行工作分解，如首先分成需求与规格确认、搜寻潜在供应来源、供应商分析与评估、供应商谈判/竞标和选择、合同签订与合同管理、供应商绩效管理与发展等主要工作阶段，再进 一步细分成各项更加具体的工作任务；

(2)然后，厘清各项具体工作任务的逻辑关系并进行排序；(3)接着对每一项具体任务进行工作量估算，并排出工作进度表，确定里程碑、关键路径和关键事件等要素；(4)再对完成每项具体任务所需的各种资源进行预估，包括人力、专业知识来源(专业咨询或培训)、设施设备、其他职能的支持、所需资金等，并进而形成预算；

(5)最后，将实施计划落实成书面文件，包括任务说明书、进度计划表、职责分配图、项目预算等各种相关文件，并提交给适当的领导或团队进行批准(四)寻源战略执行与实施在制订完成寻源战略与计划之后，就需要按计划执行和落地实施了。

这一阶段的主要工作包括：1. 通过网上搜索、同行推荐、参加专业展会等各种方式去搜寻潜在的供应来源；2. 对供应商的历史、主营业务、组织架构、地理分布、技术专长、价格水平、供应能力、质量水平等方方面面进行分析与评估；

3. 采取谈判、招投标、网上竞价、询比价等恰当的方式选择合适的供应商；4. 与中标或选中的供应商签约，并做好合同履约管理工作；5. 对供应商的履约表现加以记录、分析并反馈给供应商，做好供应商分级分类管理，淘汰不合适的供应商，发展绩效佳、配合好的供应商，给予他们更多的业务，深化与这些供应商的长期合作关系。

第二节 寻源策略组合一、寻源策略构成一般来说，寻源实践中主要涉及三个方面的策略问题，即采购策略、来源策略和供应商关系策略(见表3- 1)。

采购策略针对的是采购组织获得产品和服务供应的时机与方法问题，常用的采购政策包括按需采购、现货购买、提前采购、批量采购协议、生命周期采购、长期合同、寄售制、准时制(JIT)和采购期权等几种来源策略则包括来源数量和来源类型两个方面。

来源数量可以是多个，也可以是单一，还有可能受制于供应市场的垄断特征，只能够有唯一来源；而来源类型则包括内部来源，如自制、子公司、合资参股企业等，外部来源则可能是本地的、本国的或全球性的供应商关系策略，则是指供应组织将要与供应商保持何种合作关系，是一次性的交易型关系，还是基于合同的长期合作关系，或是基于信任的战略伙伴关系。

二、 采购策略常用的采购政策包括按需采购、现货购买、提前采购、批量采购协议、生命周期采购、长期合同、 寄售制、准时制(JIT)和采购期权等几种(一)按需采购当采购组织旨在避免过量库存带来的持有成本、财务机会成本和库存积压风险的前提下，在确保供应时，所采取的、按照未来一段期间内的预测需求，来确定采购数量的采购政策。

其目标是实现包括采购总额、订货成本和库存持有成本在内的总拥有成本最优化供应管理专业人员需要根据未来的需求订单与预测，在一定比例的未来需求得以保证的前提下，同时保持供应灵活性和降低库存冗余风险例如，对于未来第5周到8周的需求，供应管理专业人员要确保90%的预测需求，而第9周到12 周的需求，则按照75%的预测需求进行采购。

(二)现货采购在买方市场条件下，当供应采购组织不把采购的规模经济性作为主要考虑因素，通常只在真实需求出现时才在现货市场进行购买的一种采购政策这种政策可以帮助采购组织规避库存持有成本和库存过期淘汰报废的风险。

通常，这是一种在价格下跌市场中运用的短期策略，也可能是其他一些原因所决定的，例如，采购组织的现金流有限；或者是有存储时间限制的，如农产品，化学用品等；抑或是技术更新换代快速的产品等另外，在采购组织实际需求超过预测需求，而现有供应商又没有额外产能来满足这些需求时，采购组织也只能在现货市场上去进行现货购买了。

(三)提前采购当采购组织对未来一段期间内的需求预测较为确定，并预见未来可能会出现供应紧张或采购价格有较大上升时，出于资金使用效益和财务收益的考虑，采取的将未来一段期间内需求量都提前购买的采购政策在采用该种采购政策时，供应管理人员需要对提前购买造成的库存持有成本有清晰的了解，并找到采购成本节约与库存持有成本之间的关系，以便作出恰当的选择。

(四)批量采购协议当采购组织既想获得提前采购可能带来的成本节约或批量采购带来的规模效益，又想避免库存持有成本时，可以通过与某个供应商签订批量采购协议的方式，承诺在未来的一段期间内分批从该供应商那里采购所需产品或服务。

(五)生命周期采购当采购组织对某种产品或服务的需求较小时，通常向某个供应商承诺，在整个需求生命周期中，都只从该供应商那里购买那种产品或服务，以期从供应商那里获得有吸引力的价格和持续稳定的供应许多汽车公司，如福特、本田以及通用汽车，传统上都会和供应商签订某个特定型号平台的产品生命周期合同，这些供应商就可以在工艺和开发上投入很大的资源。

具体产品的生命周期分为开发期、导入期、成长期、成熟期、衰退期几个不同阶段在各个不同的阶段，采购组织可采取的对策也不尽相同，从早期参与、及时提供样品、导入期外包以降低风险、在生产爬坡期确保供应，成熟期考虑自制到衰退期降低成本为主等，关注与诉求重心各有特点。

(六)长期合同在卖方市场条件下，采购组织为了获得未来长期的供应保证，通常会采用与供应商签订长期供应合同的采购政策这种政策在保证供应的前提下，也会通过与供应商之间的长期合作关系乃至战略合作关系的建立上，获得供应管理成本、交易成本上及采购价格上的削减。

今天，大部分企业都倾向于建立和保持长期合同关系的供应商，而长期合同可以采用许多不同方式，包括数年期的合同、产品生命周期合同、远期交货合同、供应商产能比例或产品选择的合同需要注意的是，在长期合同安排中，供需双方都会面对成本变化带来的风险。

因此，通常的做法是，供需双方在长期合同中制定所谓的“价格调整条款(或上升条款)”(七)寄售制在买方市场条件下，采购组织可以考虑采用寄售采购的政策，即要求供应商在采购组织所在地保持一定的产品库存，但这些库存产品的所有权归供应商所有，直到采购组织使用了库存中的部分或全部产品时，所有权才转给采购组织，后者再根据双方约定的账期进行结算支付。

(八)准时制采购在买方市场条件下，采购组织还可以通过准时制采购政策达到减少库存投入、降低仓库需求、提高库存周转率、减少采购交易成本等目的所谓“准时制”,是指通过与供应商共享采购组织的生产排产和需求计划，将保证及时供应的责任转移给供应商。

这种政策也称为“零库存”采购政策(九)采购期权采购期权是指在未来的某个时点前，采购组织可以按照商定的供应条款与条件，从供应商那里采购某种产品/服务的权利这种权利的获得，可能需要采购组织向供应商支付采购标的总额一定比例的选择权保证金为前提。

如果采购组织选择行使采购期权，那么预先支付的保证金可以转变为采购款项的一部分；如果采购组织未行使采购期权，则预先支付的保证金将被视为对供应商的一种补偿例如，美国惠普公司就运用了采购期权来制定电力和存储器的最优采购策略，即，35%左右的电力与存储器的采购需求是通过与供应商签订采购期权的方式，在保证供应和防止需求不确定性带来的过度采购之间保持灵活性；而需求确定性高的、50%左右的采购需求，则通过与供应商长期合同来获得供应保证。

三、 来源策略(一)来源数量来源数量：采购组织可以设定供应来源的数量，即唯一来源、单一来源和多个来源(1)唯一供应源指能够为采购组织提供某项产品或服务的供应来源是唯一的，如专利产品的供应商，或一些公共服务的供应商，如中国的铁路客运服务。

这种情况下，供应管理组织的选择受到严重的局限，即使是全球性大公司对唯一供应来源也缺乏实质性的影响力(2)单一来源是指竞争市场上存在多个供应商，但是采购组织决定只选择从其中的一家供应商那里集中采购特定产品或服务。

这种做法是传统上采购组织选择与多家供应商合作并通过多个供应商之间的竞争来降低供应成本和断货风险单一来源这种做法最初在日本公司应用得比较多，目的在于通过与单一供应商的紧密合作和采购承诺，获得供应商的资源投入承诺，早期参与到采购组织的产品/ 服务开发中来，为采购组织提供产品开发、生产制程、价值分析等各方面的输入与增值服务。

今天，这种来源政策被越来越多的采购组织认可与采用使用单一来源的优点包括：●促进信息分享和透明，因为供应商不用担心其他供应商竞争，它们更愿意和采购方开放相关的信息●降低成本：包括采购和收货的成本、新供应商的开发成本、避免对多个供应商进行质量体系认证和产品认证的成本、定期审核和过程控制成本等。

●确保质量：和多个供应商管理相比，对单一供应商管控更为容易，优秀的供应商也能更好地理解采购方需求，保证产品质量●降低投资：对于需要投资开发模具和工装等配套设施的产品采购来说，单一供应商可以有效降低相关投入。

●增加对供应商的影响：通过把业务量集中给单一供应商，采购方可以有更大的话语权，便于和供应商谈判，取得更好的支持和更高的优先级使用单一来源的风险则包括：●因为受自然灾害、品质、产能约束、罢工等原因带来的供应中断风险。

●供应商可能利用自己的地位而提高价格，●如果采购组织在单一供应商的销售额中所占比例过大，供应商可能依赖于采购方，一旦采购方业务因为某种原因取消与供应商之间的合作，会直接影响供应商的稳定和财务健康，并导致采购组织遭受经济损失。

例如，2009年，德国好运达公司突然与合作九年的一家供应商停止合作，而好运达是这家公司的第二大客户，采购金额占到这家供应商年销售额的8%左右于是供应商将好运达告上法庭，法院判决好运达赔偿该供应商40万欧元。

判决理由有二，一是供应商遭受到未曾预料的突发利润损失，二是供应商事先无法预料如此突发状况，以致没有充分时间去开发新客户，并不可避免地进行裁员而遭受损失(3)多个供应源指采购组织选择两家或多家供应商提供相同产品或服务，旨在通过使用多个供应商互相备份，预防可能出现的供应问题，减少采购过程中的风险并保证供应连续性。

多数供应管理专业人员会倾向于选择使用多个供应来源，而不愿完全依赖单一供应商，适用多个供应来源的情况包括：●对于大批量的部件需求来说，如果一家供应商满足全部需求比较困难，维持几家供应商是比较合理的；●组织出于风险控制的角度，对于关键部件要求必须多家供应商提供；

●市场上有很多家供应商，产品区别不大，这样可以维持供应商之间的相互竞争，确保它们为了更大的市场份额而表现更好使用多个供应来源的主要不利之处在于，由于采购组织试图在多家供应商之间造成竞争，且多数情况时属于“红海”竞争，导致供应商缺乏意愿与采购组织维系战略合作关系，也缺乏意愿为采购组织的新品开发或长期发展共计献策。

而今天的竞争主要体现在不同的供应链之间，缺乏供应商的精诚合作，采购组织所处的供应链的竞争力将会被削弱，从而在供应链与供应链之间的竞争中出于不利地位(二)来源类型为采购组织提供产品或服务的供应来源有多种类型，并有各自的优势和劣势。

供应管理人员需要审慎选择(1)专有知识产权供应商有时候因为商业秘密或者专利保护的原因，可能市场上只有一家供应商能够满足组织的采购需求，这时候只能使用唯一供应商例如，美国高通公司在CDMA无线通信领域拥有绝对的垄断地位，和大量的专有知识产权，使得采用CDMA技术的手机品牌商和制造商往往只能选用高通的CDMA芯片组。

另外，还有一种情况是，采购组织拥有知识产权，会限制使用的供应商，以减少知识产权被泄露的风险，例如苹果公司所研发的拥有专利技术的多点触控的屏幕最初就使用了唯一的供应商以确保知识产权信息的保护(2)指定供应商。

采购组织也可能面对一些来自客户或其他方面指定的供应商例如，在航空和核电设备上，因为特殊的资质要求，对于高规范要求的产品，只有极少数的供应商能够满足要求，最终客户为了确保质量、降低风险，就直接指定可用的供应商；另外，采购组织也可能受到其所属集团内部政策的限定，必须从集团某兄弟公司采购某种产品或服务。

(3)制造商和代理商在采购组织需求量很大时，往往倾向于从制造商那里直接采购，从而规避经过代理商这一环节而带来的成本增加但是，制造商对最小订购量的要求一般要比代理商高很多， 因此，在采购组织需求量不够大，或者需求不确定性较高时，采购组织常常会选择从代理商那里获得供应。

加之，代理商代理的产品品类和种类通常比某一家制造商要广而全，因此采购组织在使用代理商时，常常可以得到范围经济的好处，以及一些增值服务，如配套、客户化包装、客户化的制造或组装MRO采购一般具有品种多、用量小的特点，是采购组织通过代理商获取供应的一个重要采购品类。

再如，安富利和艾睿电子是电子器械和零部件的代理商，不仅仅可以为许多采购组织提供全面的产品系列，也为他们提供物流方面和增值服务(4)大供应商和小供应商一般来说，大供应商的资金实力更为雄厚，资源更充足，产能也更大。

在采购组织订单增加的时候，大供应商可以更迅速增加设备、人力和其他资源来应对和满足另外，大供应商在不同的地区和国家都会有相应的布局，更有能力满足采购组织业务成长和全球化的需要但是，采购组织的采购支出一般占大供应商的销售总额的比例不高，话语权较小，得到的关注与服务往往不尽如人意。

相比之下，小供应商比大供应商对采购组织的关注度与响应度通常会更高，并更愿意提供各种定制化服务但采购组织需要警惕因采购支出占供应商销售额的比例过高，而可能存在的风险如前文所提到的，突然终止合作时给双方带来的损失，或者因为小供应商出现破产等问题时，采购组织出现的供应保障问题等。

(5)按供应商主要业务地理分布区域来看，有本地供应商、区域性供应商、全国性供应商和全球性供应商●本地供应商：本地供应商通常只能支持和满足本地的需求，例如，只服务一座城市的某项供应需求本地供应商的优点在于，其和采购组织物理距离很近，商业习惯类似，沟通比较容易，能对采购需求快速响应， 一般能提供现货库存，保证采购组织的供应。

例如，对于生鲜食品等保质期要求高的产品，一般也是优先选用本地供应商●区域性供应商：区域性供应商则能够支持采购组织在某一地理区域的需求，例如，一个省份或者某一个大区市场，如华北区或华南区区域性供应商所能够服务的区域，取决于供应商的生产产能、物流配送、商务能力等资源的限制，也可能是由于原厂商设定的销售区域限制，如在中国香港购买思科产品，一般只能从中国香港地区的代理商那里采购。

●全国性供应商：全国性供应商是能够在全国范围内满足采购组织对产品或服务的需求，它们一般在全国范围内拥有生产基地或配送中心，拥有更多的资源，能够按照采购组织的要求把产品按照不同的时间提供给不同的地方，他们的业务规模一般也很大，有足够的能力管理它们的下级供应商，质量体系和业务流程比较健全，财务稳定性更高，有更高的抗风险能力。

对于需要在全国范围内进行采购的组织来说，使用全国性供应商可以减少供应商数量，优化整个供应商基础，更好的管理供应商绩效●全球性供应商：在全球多个国家和地区开展业务、满足采购组织需求的供应商选择全球性供应商通常源于采购组织的全球发展战略，也可能是由特定的资源产地分布所推动，例如，人力资源充裕带来的成本优势，或矿藏资源的自然禀赋优势等。

(6)特殊供应商包括少数民族开办的企业、残疾人福利工厂、部分农产品提供商等，通常政府对这些供应商会有一些特殊的政策扶持今天，使用这类供应商通常是体现出采购组织合规性和社会责任感(7)合资参股企业指由两个或多个企业共同组建的公司，合资企业的各成员共同分担成本、技术和知识产权资本，减少财务、科技和政治风险，达到个体无法达到的规模经济。

采购组织可以与上游供应来源组织共同建立合资企业，作为保证产品/服务供应的一种寻源战略决策例如，捷普科技就曾经通过与一家加拿大钣金冲压厂商在墨西哥建立合资企业，而获得相关产品的供应保证(三)供应商关系采购组织当然可以在适当和必要的时刻，进行供应商切换。

但是，新供应商的识别、评估、选择与发展，都需要投入大量的人力、时间和成本因此，与供应商维护一个共赢互利、长期合作的关系，一般来说，对双方都是有好处的在寻源战略组织中，采购组织可以根据采购支出、采购品类重要性、市场结构、市场风险等因素，以及双方的战略定位不同，制定出适当的供应商关系策略。

戴尔(Dyer,1998)根据企业供应链管理实践和学术研究成果，将供应商关系区分成两大类：较疏远的(Amms-length)和合作伙伴关系(Partnership)前者强调要尽量减少对供应商的依赖，同时也减少对供应商的承诺；后者则强调信息共享、分工合作，通过关系的建立和维持，来降低供应成本、改善质量和加速产品研发。

一项调查发现，在消费电子、汽车和耐用品行业，50%～70%的企业选择较疏远和合作伙伴之间的关系因此，采购战略委员会在2002年，将供应商关系划分成三类，交易型 (即较疏远)、合作型和战略联盟型其中，交易型关系不注重长期关系的建立，更看重采购价格，属于“红海”策略；而战略联盟则非常看重长期合作，信息共享、成本数据公开透明、甚至互相交叉投资参股、分担成本，这种关系通常适用于提供核心技术或能力的供需方之间；介于两者之间的、靠合同与合作维持长期关系的供需关系则属于“合作型”。

第三节 寻源实施一、搜寻潜在供应来源寻源是采购组织发现和识别合适的供应来源的活动和过程，而发现和识别潜在的供应来源主要有以下几个途径：(1)黄页黄页是国际上通用的、按企业性质和产品类别编排的工商企业电话号码簿，主要包括了企业名称、地址、电话号码等相关信息，相当于一个城市或地区的工商企业的户口本。

由于其一般采用黄色纸张印制，所以俗称“黄页”世界上第一本黄页电话号码簿于1880年在美国问世今天除了传统的用纸张印刷而成的黄页，还出现了互联网黄页，如中国黄页网(www.yellowurl.cn)(2)互联网搜索。

今天，绝大多数企业都会通过互联网对其公司、品牌、主要产品/服务等进行推广供应管理人员可以通过互联网搜索引擎服务提供商，如百度、谷歌、雅虎等网站，输入与寻源有关的关键词，来获得潜在供应商的网络链接，并进而从供应商的网站上了解其基本信息和联系方式等。

上面提到的互联网黄页则是传统黄页与现代互联网科技的混合产物(3)展会供应管理人员通过参加各种展会，如中国国际工业博览会、中国国际通信设备技术展览会、中国进出口商品交易会(广交会)等，来发现和识别潜在的供应来源是现在最常用的一种做法。

在展会上，供应管理人员通常可以与供应商的销售、技术人员进行直接的面对面的接触，还可以亲眼看到自己所需产品/服务的样品，亲身感受到供应商的品牌形象和实力同时，由于很多展会现场会提供各种专题讲座、视频播放和现场实操演示，使得供应管理人员可以通过参加展会，学习和了解产品/服务的专业知识及行业的发展趋势。

(4)同行推荐每个人的生活中都存在各色各样的人脉网络，如同学、同事、同乡、同行等今天，随着微信、QQ、钉钉、Linkedin等即时通信工具与社交平台被现代人广泛使用，同行之间的联系、交流也变得更加便捷和频繁。

我们发现，现在越来越多的供应管理人员通过这些工具和平台，向同行们征询供应来源方面的资讯出于对友情、诚信、被尊重和专业性体现的需要，同行在推荐供应来源的时候，往往会更加审慎因此，同行推荐逐渐变成一条发现和识别可信度较高的潜在供应来源的有效途径。

(5)商会/行业协会商会一般是指一个行业内的企业依法组建的、以维护会员合法权益、促进工商业繁荣为宗旨的社会团体法人，具有互益性、民间性、自律性、法人性等法律特征行业协会是一种典型的商会，通常是介于政府与企业之间，商品生产者与经营者之间，并为其服务、咨询、沟通、监督、公正、自律、协调的社会中介组织。

行业协会属于中国《民法典》规定的社团法人，是中国民间组织社会团体的一种，即国际上统称的非政府机构(Non-Governmental Organisation,NGO),属非营利性机构，如中国物流和采购联合会(CFLP)。

供应管理人员可以通过商会/行业协会得到高可信度的潜在供应来源信息(6)专业期刊杂志很多行业都会有定期出版的专业期刊如，CFLP主办的《供应链管理》(于2015年更名为《新财经》),中国通信学会主办的《中国通信》等。

这些期刊主要介绍行业发展动态、专业学术与实践研究成果、行业内领先厂商专访及新厂商推广信息等，可以作为供应管理人员发现和识别有价值的供应来源的一条途径(7)第三方调查及报告对于一些比较专业的产品或服务来源，也经常会有第三方咨询公司发布有关市场的分析调查报告，内容包括行业的市场现状、发展前景和预测、业内主要公司及其优劣势分析和市场地位等。

这些第三方报告可以帮助供应管理人员迅速、全面地了解主要潜在供应商的情况例如，科尔尼公司发布的汽车市场调研报告，石油、天然气、化工等行业并购报告，或新华信公司发布的与汽车、工业品、零售、IT&互联网、房地产、政府及公共服务、通信等行业相关的市场、品牌、营销推广、渠道组织方面的报告，都可以发现潜在的供应来源信息。

(8)采购组织内部在采购组织内部，供应管理人员也可以从营销、研发等部门那里获取到有用的潜在供应来源信息(9)现有供应商现有供应商往往会通过横向对比，向供应管理人员介绍他们的优势与特点因此，供应管理人员也可以从这样的介绍中获得潜在供应来源信息，因为每个采购组织需要的是最适合自己的供应来源。

(10)政府在政府的公开信息公告中，如某年度某地区的纳税500强，或者政府采购、公开招标信息公示(如中国政府采购网， http://www.ccgp.gov.cn),或工程招标“三报一网”,即《中国日报》、《中国经济导报》、《中国建设报》、“ 中国采购与招标网”(http://www .chinabidding .com .cn)等，供应管理人员也可以获得相关的潜在供应来源信息。

通过上面各种途径，供应管理人员可以创建一个“潜在供应商长名单(Long-List)”,以供在下面一个步骤中进行供应商分析和评估二、 供应商分析与评估供应商分析与评估通常包括书面评估与现场评估两个环节(1)书面评估。

首先，供应管理人员一般会向潜在供应商发送“供应商信息调查表”(Request for  Information 、Request for Qualification),用以收集他们的基本信息，如公司的管理架构、管理层信息、 财务健康状况、合规情况、过去三年的销售情况、主要客户、客户关系管理、主要产品及市场份额、未来五年的发展战略、设备设施、产能状况、雇员状况、技术优势、质量体系、产品认证现状、项目管理能力等。

在收集到这些信息并进行核实的基础之上，供应管理人员会与组织内部的寻源团队或相关利益方共同进行书面评估在书面评估中如发现潜在供应商存在明显不符合采购组织要求的情况，就会将该潜在供应商排除在进一步的评估和选择范围之外。

比如，潜在供应商存在严重的财务风险或存在合规方面的问题除一些很不重要的、采购金额很小的、非关键的产品或服务，或者是在海外的且不便于进行现场评估的产品或服务以外，基本上供应管理人员都会组织跨职能的寻源团队，在完成了书面评估之后 再对潜在供应商进行现场评估。

(2)现场评估现场评估通常是采购组织获取潜在供应商第一手信息的最佳方式，并由此开启与供应商之间的、更为正式的沟通与合作关系现场评估一般会包括工厂面貌、5S状况、设备设施维保状况、生产组织有序性、员工士气、内部流程控制、工程能力、质量控制等方方面面。

供应管理人员通过现场评估，看供应商是否具有提供类似产品的设备工艺和经验、产能是否能够满足组织的需求、生产现场是否整洁、员工是否经过培训上岗、是否参与到持续改进活动中等等需要注意的是，现场评估并不是“现场旅游”,需要带着问题去评估，采用结构化的“现场评估检查表”是一个被推荐的作法。

另外，现场评估时依然可能会涉及很多书面评估的内容，如查阅质量检验记录、员工培训记录、客诉处理记录等通过现场评估，供应管理人员还可以直接和供应商的各个职能部门人员沟通，建立第一手印象，感受环境是否整洁有序，体会员工的士气，看流程是否都确实认真贯彻实施，供应商公司的文化是否与供应管理组织的文化相融。

这些都会有利于采购组织与供应商日后的顺利合作三、 供应商谈判/竞标和选择通过供应商分析与评估，供应管理人员一般可以将“潜在供应商长名单(Long-List)”缩减成一份“备选供应商名单(Short-List)”,并从中作出进一步选择，以找到最合适的合格供应商。

一般来说，供应管理人员可以通过询价比价、招标和谈判三种方式，获得与产品/服务供应直接相关的信息，包括供应成本/价格、最小起订量、最大供应量约束、交付提前期、包装方式、运输条款、质量担保等无论询价比价、招标还是谈判，都是一个采购组织与备选供应商之间的双向互动、信息沟通的过程。

供应管理人员通过这些方式，获取与产品/服务直接相关的信息的目的在于，在多个备选供应商里选择出最合适的合格供应商因此，供应商评价选择标准和评分体系的建立是一个必要的工作四 、合同签订与合同管理采购组织在作出恰当的供应商选择后，则进入合同签订和合同管理环节。

采购组织为了与供应商之间建立稳固可靠、长期合作的供应关系，除了要签订商品买卖、服务提供、租赁服务等主合同外，还有多种协议需要与供应商达成一致与签订，包括(但不限于)保密协议 (Non-Disclosure Agreement,NDA) 、合作备忘录(Memorandum of Understanding,MOU) 、供应协议(Supply Agreement) 、供应商拥有及管理库存协议(VOI/VMI)等。

需要注意的是，合同的成立与生效是两个概念合同的成立建立在合同双方或多方经过发盘、还盘与承诺等阶段，最终达成一致的基础之上；而合同的生效是以成立的合同是否具有法律效力为依据，要求订立合同各方具有相应的民事行为能力、意思表达真实、不违反法律或者社会公共利益。

另外，合同的签订一般还可能需要经过合同审查的过程，在某些情况下，还可能需要经过合同鉴证或公正程序在合同订立并生效后，即进入合同执行管理阶段一般来说，合同执行管理包括合同登记备案、合同分解与落实、合同执行进度、成本、质量检查与监督等环节。

合同执行管理的重点在于：●履约绩效标准及对可接受绩效的定义●战术层面需求和规格●产品/服务交付日期●报告截止日期●付款安排●未满足交付日期的后果●恰当的监督技术●确定如何以及由谁处理合同变更五、供应商绩效管理与发展

在供应商履行合同过程中以及合同完成后，采购组织都需要对供应商的履约绩效进行管理，并根据绩效评估的结果对供应商进行适当的处置，包括停止合作、维持合作、发展战略合作关系或对某些有潜力但并不是十分满意的供应商进行辅导与发展等措施。

供应商绩效管理、供应商绩效评估的终极目标在于从系统层面发现问题的根本原因并将其消除从而得到绩效的改善，而不是纠缠于问题表面的症状，头痛医头，脚疼医脚供应商绩效管理的一般流程如图3-5所示，供应商绩效评估的结果需要及时反馈给供应商。

供应商发展是一个系统工程，最早由日本的丰田、日产和本田等汽车制造企业于20世纪30年代开始应用在供应商管理实践中，旨在建立和维护有能力的供应商网络，帮助改善供应商绩效和各种必需能力的提升，以满足采购组织应对竞争性挑战。

与供应商发展有关的活动很多，包括分享制造技术、管理技能，为供应商绩效改善提供激励措施，鼓励供应商之间的良性竞争、通过流程改进带来成本降低，为供应商提供发展所需的资金支持，鼓励供应商参与到采购组织产品开发的早期阶段，给供应商提供相关培训咨询等等。

供应商发展的一般流程如图3-6所示。

第四节 国际寻源问题一 、国际寻源的推动力国际寻源是随着全球经济日趋一体化背景而发展起来的，随着全球化的进展，国际合作和分工日趋紧密，越来越多的跨国公司的销售体系、采购体系、供应体系都形成了全球化供应的格局，对市场和供应链进行了重新规划和设计，以期获得和维持企业的竞争优势。

因此，国际寻源的推动力主要来自于两个方面，一个是现代企业所面对的商业环境的改变；另一个则是与企业的竞争力相关的因素从现代企业所面对的商业环境来看，在激烈的国际竞争中开拓全球性市场、响应全球化业务布局的就近供应策略、响应更高的质量要求而在全球范围识别最佳供应来源、解决国内产能不足等，是驱动全球寻源的重要因素 。

而从竞争力角度来看，全球寻源的推动力则包括，从低成本国家获得成本竞争优势、提高制造业灵活性的需要、缩短产品的开发周期、从全球范围内使用定位技术领先掌握供应来源等方面目前国际寻源主要的关注点还是在所谓的低成本国家上，因为这些国家能在满足质量、交付和服务的前提下 ， 以更低的价格进行产品或服务的供应。

例如，中国的制造业成本优势、印度的软件服务业成本优势等另外，包括捷克、波兰、土耳其等东欧国家以及墨西哥等国家，目前都被视为低成本国家当然，低成本国家的概念也是相对的，随着中国劳动力成本上升，人民币对国际主要货币不断升值，以及各种资源要素的制约， 很多低附加值的服装、鞋帽之类的产品生产已经逐步转移到东南亚等更具人工成本优势的低成本国家或地区 。

二、 国际寻源面临的挑战国际寻源与国内寻源的目的都在于识别和选择能够为采购组织提供产品或服务的适合供应来源，但是，国际寻源显然要比国内寻源对供应管理人员有着更大的挑战，主要表现在以下几个方面 (1)采购组织需要培养或引进拥有全球寻源所需知识与技能的供应管理人才。

全球寻源所需的知识与技能范围很广，包括对全球可能的供应来源、国际商务常识、国际地缘政治知识、地理环境知识、不同国家及民族的商业习俗和文化语言差异、国际商法、汇率知识、国际运输、进出口流程与通关等全面了解和掌握这些知识与技能的复合型人才，通常需要较长时间的书本与实践的培养与磨练，目前还是属于稀缺性资源。

(2)采购组织文化的改变大多数企业和人员或多或少地存在安于现状和畏惧变化的心理，从而使得供应管理人员不是非常愿意放弃现有的、熟悉的本地供应来源，而去与陌生的国际供应来源进行合作因此采购组织必须自上而下地树立变革与创新意识，主动向圣吉所说的“学习型组织”转变，在共同愿景的驱动下，主动学习，勇于面对陌生的国际供应来源。

(3)交付时间与在途库存的增加通过国际来源来满足采购组织对产品供应的需求，通常会带来由于更长的运输时间及报关报检等常规流程所带来的交付提前期及在途库存的增加因此，采购组织必须事前做好国际寻源必要性和成本收益分析，方能有效、顺利地实施国际寻源战略。

(4)商务习俗与文化语言差异精通多国语言与文化对大部分人来说是几乎不可能的事情即使是只要求精通一门外语，即国际商务最通用的英语，以及以英语为母语的英、美、澳、新、加等国家与地区的文化，对很多中国的供应管理人员来说，依然是十分艰巨的挑战。

再加上各个国家与地区的、千差万别的商务习俗，需要采购组织和供应管理人员投入大量的时间、精力和资源进行学习、摸索和实践(5)结算支付与汇率问题对于中国的供应管理人员来说，国际贸易中主要结算币种依然是美元或欧元，因此，汇率波动的问题也是一个对国际寻源很大的挑战。

另外，供应管理人员要充分了解和妥善处理信用证、汇付、跟单托收等主要国际贸易支付方式(6)国际运输问题从国际供应来源得到的产品供应，需要经过国际航空、铁路、公路、海运和管道运输中的一种或几种方式，才能到达采购组织所在地。

国际运输工具的选择与获取、国际运输路线的合理规划、国际运输条款(Incoterm)的恰当选用，等等，都是十分专业的问题(7)进出口流程与关税问题国际货源不可避免地涉及国家与国家之间进出口报关报检问题、适用的关税税则与税率问题，以及自由贸易区的关税减免政策与适用范围性等。

(8)国际贸易法律与合规问题在国际寻源活动中，还会碰到国际贸易法律适用性问题，是选用出口国还是进口国、或者如《联合国国际货物销售合同公约》这样的国际贸易法，必须仔细斟酌选择并与供应商协商一致再如，ROHS、REACH、WEEE等贸易合规要求，也是供应管理人员在国际寻源中必须了解和遵守的。

(9)采购总成本构成更复杂通过全球寻源获得的产品或服务，采购总成本的构成要素更多更复杂除了采购价格、包装运输、保险费用、国内税费等成本，国际货源的成本构成中还包括了如汇率变动成本、关税、清关费用、国际单证费用、国际代理或中间商等成本费用。

而包装运输、保险费用、库存持有成本等，较国内寻源而言，也通常会有更高(10)高风险性国际寻源无疑拉长了供应链、增加了运作复杂性由于国家和地域的区别，商业文化、语言、风俗行为等有很大的差异，还通常存在时差问题，影响沟通的及时性，对于合同的执行是一个很大的挑战。

在交付过程中，鉴于国际运输经过的环节更多、时间更长，单据要求更多、包装要求更高等原因，都会增加供应的风险性因此，国际寻源相比国内寻源而言，一般具有风险性更高的特点三、 国际寻源中需要特别关注的几个问题(一)汇率风险

当进行国际寻源时，供应管理人员需要考虑汇率变动对成本的影响国际供应商提供的产品或服务的成本是按照其本国货币来计算的，而国际结算中可能采用的是美元、欧元或采购组织所在国家的货币来进行，这时就要考虑到汇率变动的影响。

中国供应管理人员对汇率风险的应对措施方法有以下几种：(1)在人民币走势不明的情况下，采用远期锁汇(Curency Forward)规避汇率风险；(2)在人民币汇率波动幅度较小时，使用国际供应商想使用的货币，并与国际供应商签订风险

分担合约协议(Risk-sharing Contractual)来分担汇率变动带来的风险；(3)采用有贬值趋势的弱势货币进行结算；(4)使用人民币结算，规避汇率风险；(5)在人民币有贬值趋势时，采用人民币进行结算，

同（3）；(6)在人民币对外币有升值趋势时，采用外币进行结算，同（3）；(7)如果中国国内成立货币期货(Curency Futures)市场的话(目前不可以),可以在汇率变动趋势不明朗的情况下，采用套期保值

的方式来降低汇率变动风险(二)结算支付与国际货源进行结算支付时，通常有以下几种主要方式(1)信用证(L/C)信用证是银行(即开证行)依照作为进口商的采购组织(即开证申请人) 的要求和指示，对作为国际货源的出口商(即受益人)发出的、授权出口商签发以银行或进口商为付款人的汇票，保证在交来符合信用证条款规定的汇票和单据时，必定承兑和付款的保证文件。

信用证以其是否跟随单据，分为光票信用证和跟单信用证两大类在国际贸易中主要使用的是跟单信用证，这是最常用的一种结算支付方式但是，使用信用证结算支付的操作过程复杂，银行收取的费用较高(2)汇付(Remittance)

汇付，又称汇款，是付款人通过银行，使用各种结算工具将货款汇交收款人的一种结算方式属于商业信用，采用顺汇法汇付的优点在于手续简便、费用低廉汇付通常有信汇、票汇和电汇三种方式，现在最常用的是电汇电汇(T/T)是由汇款人主动将货款付给银行，由银行根据汇款指示汇给收款人的一种付款方式。

电汇操作过程比较简单，属于商业信用，是否付款决定于买方，供应商收汇有比较大的风险一般分为前T/T和后T/T电汇方式的优点在于速度快，收款人可以迅速收到货款随着现代通信技术的发展，银行与银行之间使用电传直接通信，快速准确。

(3)托收是指债权人委托银行凭票据向债务人收取货款的一种支付方式一般由卖方根据发票金额，开立以买方未付款人的票据向债权地银行提出申请，委托银行通过其在债务地分行或其他往来银行，代为向买方收取货款又分为光票托收和跟单托收两种。

另外，随着跨国公司的国际采购发展，会更多地利用公司在全球的不同分公司或国际采购中心，例如美国工厂的采购需求可以交给中国的采购中心来处理，中国采购中心下单给中国的供应商，然后再和美国工厂内部结算，这既简化了国际采购的过程又能更好地控制风险。

(三)关税关税是由国家授权海关对出入关境的货物、物品以及服务征收的税收按照收税的方式，可以分为进口关税、出口关税、特别关税等大部分国家对进口产品也都会征收相应关税，对于资源产品和需要特殊保护的产品出口会有出口税，特殊目的调控的时候会有特别关税。

关税的计算有三种不同的计算方式(1)从价税：按照进出口货物的价格为标准来征收税收从价税一般以货物价格的百分比表示(2)从量税：按照进出口货物的计量单位征收定量关税，例如，每桶原油多少人民币(3)混合税：。

按照需要对进出口货物实行从价和从量的混合征税例如按照完税价格征收10%的进口关税外加每吨100元的税收(四)国际运输条款(Incoterms)国际运输条款(Incoterms)最早是在1936年由国际商会(ICC)制定，主要用以规范供需双方在国际运输过程中三个方面的责任划分：。

(1)谁支付运费(2)谁支付关税(3)谁承当货损的风险(五)其他问题(1)进出口配额一国政府规定该国某种商品在一定时期内的进出口数量或金额的最高额度，以进行进出口商品管理和限制的手段供应管理专业人员必须注意这些配额的影响，例如中国采取了对稀土产品出口设定配额的限制以后，稀土产品的价格就迅速暴涨了十几倍，严重影响正常的采购。

很多服装类的中国供应商也把生产工厂搬到东南亚以避开发达国家对中国厂商的配额限制(2)国际寻源中的其他问题，如国际贸易法律法规、习俗文化问题、世界贸易组织、区域性自由贸易协定、质量管理体系认证、环境管理体系认证、工作场所安全与卫生、联合国国际公约、社会责任体系SA8000等。