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航空论坛 | ​​​丁拥军先生《痛、捅、通，航空呼叫中心痛点解析》​——第四届航空服务高峰论坛

 

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（第四届中国客户联络中心航空服务高峰论坛 纪念合影）由中国东方航空股份有限公司与CCCS客户联络中心标准委员会主办，泰盈科技集团联合主办的第四届中国客户联络中心航空服务高峰论坛于 2019 年10月17-18日在上海举办。

其中10月17日，第四届中国客户联络中心航空服务高峰论坛·航空行业闭门研讨会在中国东方航空客服中心顺利进行；10月18日第四届中国客户联络中心航空服务高峰论坛在上海航空酒店会议中心隆重举办本届论坛邀请到海南航空销售有限公司呼叫业务部总经理丁拥军先生带来精彩的主题演讲《痛、捅、通，航空呼叫中心痛点解析》。

（航空行业闭门研讨会 纪念合影）

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视频详情 痛、捅、通，航空呼叫中心痛点解析（下）演讲内容大家好！刚刚吕总说了我们这个航空呼叫中心论坛已经搞了四届了，今年是第四届，实际上昨天晚上和吕总一起坐车去吃饭的时候，我们聊了这件事。

就是我们四届了，到目前为止，昨天我们在车上的人里面，四届都参加的人只有四个人，一个是吕总自己，还有一个就是我，还有一个咱们东航的国辉总，还有厦航就是说，我倒是真的有一些感触，今天这个会应该上午主题大家多比较扣题，说的基本上都是智能化的东西。

但是这个地方我有一个感触，就是说，虽然四届都参加的人只有我们四个人，但是我看到的是，虽然我们只有四个人连续地参加，但是我看到的是，我们这个呼叫或者是航空的呼叫中心的服务行业，整个行业在继续蓬勃发展，这块我觉得自己倒是感觉有一点欣慰，这是一个题外话。

我再说一下我的整体的想法其实，昨天在下午的闭门会上的时候，大家讨论得还是比较充分，而且共同感很强因为我们的很多痛点的东西都是一样的这个话题是我一直想来讲的一个话题，因为也有几年了，每年我都会和大家一起分享我们的一些做法，我一直都想讲这个话题，但是确确实实的没有找到一个合适的点来给大家进行交流。

这个会主要是航空为主，我觉得大家的痛点都是一样的，虽然有很多，包括昨天说的要不要外包的问题，这个都同样是痛点，外包比例多大的问题也是一个痛点，但是我选了三个痛点，可能这个是我们在座的航空业的朋友们更为关注的一个点，一个是旅客投诉，一个是不正常航班，第三个点就是作为呼叫中心在航空的地位，这个也可以叫呼叫中心发展。

这点我先跟大家分享一下，其实我写这个路漫漫其修远兮的时候，确实是感触很深我刚才听了李农总的演讲，有一句话我觉得是我要跟大家讲讲我的想法的一个部分，他刚才讲了一个点，就是当我们在座的做呼叫中心的人，全力地、全心地、积极地在为客户服务来想办法，提升我们的系统也好，管理也好，但是实际上，在更高的层面，或者在公司、集团层面，是不是领导们也一样和我们一样思考问题呢？。

不一定，李农总讲到那句话，我还记了一下，真的你认为的怎么怎么样，不一定是你老板想要的怎么怎么样，这个说白了，实际上就是我们呼叫中心在航司的，在我们整个航空中的地位的问题，实际上也可以说是它未来的发展方向。

这个东西有很多条件的限制，包括我们的体制机制制度流程等等一些东西对我们造成的限制我一直想，你像我们的东航，系统做得非常不错，尤其是我看了一下，至少是比我们目前在系统上要进步很多，这是一个另外一个呢，南航在呼叫中心地位的高度应该也还是比较高的，因为它把整个的投诉系统放在公司级的南航的呼叫中心来作为处理。

这一点上，我个人觉得其实都需要我们在座的所有的做呼叫中心的人共同去努力推进说白了推进什么？不光是要推进我们自己管理层面的问题，更要推进呼叫中心在我们航空公司的地位的提升这个地位的提升本身就决定了我们未来的一些资源的投入。

我觉得，东航的领导很重视智能化，它在呼叫中心层面去推动这个智能化的时候，它肯定会容易很多在这一点上，我没有太多的经验和大家分享，虽然我写了第三点，但是我只想说一下，这个是我们这个行业所面临的共同的问题我希望以后有更多的机会和大家进行私下的交流，有些话这个上面还真的不能说，我个人讲的有两个方向，两个维度。

（都是对上的，一些推动在公司层面对整个呼叫服务的重视程度的问题），我们都在讲服务创造价值，但是是不是在公司层面或者集团层面，领导的眼里也是这么看的，这么想的，也是这么执行的？不一定我们如何来推动这个事情？。

我只能说我有一些小的想法两个维度，第一个维度叫会哭的孩子有奶吃，多跟你的领导交流、汇报、讲一讲我们目前做了些什么，要不然领导脑子里面根本没有概念，（更高层的领导），因为他对呼叫中心资源的投入是有决策权的。

另外一个维度一部电影不是叫让子弹飞嘛，还有一个方法，但是这个方法不是什么好方法，有点损，但是还得说，让事情发生因为很多事情，我们作为客服人员，很多事情用不同的，扭曲的也好、变形的也好，有些方法就把问题处理掉了，是它的本身的核心问题没有处理掉，它依然会在未来的某个时间爆发，有可能更大。

但是，处理掉了之后可能领导们不一定能够看得见，那就让它发生，让这个事情引起更高层面的重视，当然我们不是损害公司的利益，实际上是在真正地解决公司整个发展过程中的问题，我是简单地说一下呼叫中心的发展我原来写的时候改错了，呼叫中心的定位问题，这也是我们的痛点。

我想主要跟大家分享的是前面两个，客户投诉大家都知道，从去年开始，咱们民航总局对投诉以及各航空公司的飞机引进量、指标都有一定的挂钩，这个投诉是第一个维度，第二个维度呢，就是咱们民航总局开通了投诉热线以后，就造成整个的投诉量不断上升。

我也看了一下数据，整体的投诉量是在上升的，这是一个大的背景。

海南航空销售有限公司呼叫业务部总经理丁拥军先生《痛、捅、通，航空呼叫中心痛点解析》当这个问题来了的时候，其实我在想一个问题，我们到底要解决什么？投诉如洪水般地来了，也是我们所有航空业的痛点，大家都在为投诉的事情着急，领导也很着急。

我一直在想一个问题（实际上是两个问题）第一，我们到底解决什么？第二，怎么解决？解决什么？其实我仍然分两个维度，一个是对上层面的，对上，对公司以上甚至集团领导层面的问题对下，就是我们用什么样的方式来解决问题。

对上这个层面呢，其实我想咱们作为呼叫中心的朋友，大家尤其是懂航空的呼叫中心的朋友，大家的感触更深因为呼叫中心往往是有了投诉，而且是比较大的投诉的时候，领导都说你怎么回事，怎么弄的，怎么又有投诉了？为什么影响这么大？。

但是实际上，是不是更高层的领导，他来决策如何解决这个投诉？如果只是处分，给某一个人一些处分，但是这个问题并没有解决，解决的是体系化解决的问题因为它本身是一个体系，如果只解决问题的本身，投诉本身，它没有解决投诉的根源的问题。

这是对上层面的问题，就是看领导的决策思路，实际上我们还是回到刚才说的呼叫中心的地位的问题，这是投诉的对上层面的问题，我刚才说的就是到底解决什么的问题既要解决我们自己呼叫中心本身的问题，实际上也要解决我们公司或者更高层面领导的对投诉的意识问题。

这是一个解决的方向另外一个方向，我们到底解决什么？这个是我这次和大家分享的一些真实的想法因为我在做投诉解决的时候，其实我一直的核心理念，核心的时间，不是去解决已经产生投诉的本身，在座的也有很多可能是负责这块的，这块我们有些经验都很丰富，不同的人用什么方法，用钱也好，用什么也好，都能够解决。

可能我们核心的思路，想解决的是旅客的诉求，就是旅客的问题，把它解决好，说白了，就是少产生投诉，就是我们尽量把大量的力量放在产生投诉之前把问题解决涉及到这个问题，其实关于痛点问题，今年上半年的时候，也确实走访了咱们行业内的各公司，也去吸取了一下大家的经验，包括咱们东航、南航、携程，甚至我还去了招商银行的客服中心，想跟大家交流一下，咱们是用什么样的方法来解决这些问题的。

我刚才说了我解决投诉的核心思路，是在产生投诉之前把它解决掉这里面有一个很大的问题是谁来解决我觉得，我们现在跟大家分享一下我们目前的一些解决经验，说得好听一点叫全民皆兵，后面我们有一个图给大家看一下当然全民皆兵这个词不准确，我们是有三个层级来解决。

第一，员工就是咱们接电话的员工第二，客户经理第三，指挥中心以及公司层或者更好的领导去解决我们更大的想法是让我们所有的员工都具备解决客户投诉的能力基本上，在员工以及我们的客户经理这个层面，解决掉90%以上的客户投诉，就不让它产生投诉，尽量地避免产生投诉，这是第一个核心的解决思路。

这个里面，像发动群众这个事情是一个很难，而不仅仅是一个口号，如果仅仅是一个口号，大家一定要注意，没有用的实际上我们做了一整套的体系，这个里面我只给大家分享几个点一整套的，让所有的员工都愿意来积极地解决旅客的问题，而不让他产生投诉的一整套的体系，这个体系当中当然会涵盖我们的一些规则、标准以及奖惩。

对于普通员工来讲，从一线来讲，他很怕产生投诉，他怕的根源是因为他没有一个明确的、完整的标准，让他觉得有据可依，这是一个另外一个，怕旅客骂当然这个里面有一系列的措施，一系列的制度在里面最重要的一个点，最基础的点就是价值判断和理性判断，后面我们会翻一个流程图给大家看，会更清楚一些。

主要的点在中间的点，就是我们一般情况下，我们刚才已经说过了，我们要发动我们广大的一线人员来解决问题，尽量地避免产生投诉，这个里面，我们作为普通员工来讲，它解决问题的时候，我们对他进行思想层面的，让他有这种意识，另外是我们支持层面的。

这里面核心的一点就是我们做了一个叫价值判断的，当他接到旅客电话的时候，他除了正常处理以外，一定要进行价值判断，而且这个价值判断不仅是我们的一线员工，到我们的客户经理，甚至到我们指挥中心、更高层的管理干部都要有一个价值判断的标准。

这个价值判断的标准有一定的规则，有一定具体的要求，这个具体的要求我就不在这里来讲了，下来以后大家可以进行单独的交流和分享价值判断，其实这里面做出来也不是特别简单，简单来说就是老弱病残幼、特殊群体以及敏感人群。

这个说起来很简单，但是在执行的过程中，确确实实是有一些问题的就是，一旦遇到这些旅客，这些特殊情况的时候，有一些特殊请求的时候，我们是希望我们所有的层面的接到电话的人都会进行这样一些价值判断，价值判断最终能够通过我们一些特殊的手段把问题解决掉，尽量不产生投诉。

这个里面的价值判断，我们刚才讲了前面的一些标准，实际上再回到前面，第一个刚才我们讲的价值判断的合理性，在这个过程中，我先说一下，举一个简单的例子我们核心的价值判断就涉及到这些人群的敏感问题的时候，我们会走这个价值判断的流程，走下去以后就尽量地避免投诉，但是问题在于，这个规则，尤其是我们今年上半年的时候，大家在推行的过程中，怎么说呢？。

还是有一些偏离的一开始的时候，我们首先发动员工要敢于去解决这些问题，因为员工很怕解决问题推了一段时间之后，这些员工还是比较担心有责任的，所以说他一旦遇到老弱病残幼这些客户群体的时候，什么都上报，实际上有些问题不需要通过我们特殊的价值判断来解决。

但是全都上来了，变成了我们整体上的可能会造成投诉，需要处理的量会更大，但是在执行的过程中，在摸索的过程中产生了一些问题，当然后面我们更加明确了一些价值判断的标准一个是价值判断，这个是大家都在执行的制度后面就是主动报告，一个核心的问题就要进行价值判断，另外一个就是主动报告。

这个里面大家也会有，各个公司也会有叫主动报告机制单独的我再说一下，主动报告，除了一些整套的制度之外，还做了一些小的口诀，以便于员工去掌握，还有一个叫礼貌挂机我为什么单独讲礼貌挂机呢？其实这是解决员工敢不敢解决问题的一个心理因素的制度之一。

员工不太敢，现在我们要让他敢礼貌挂机，以前我们所有的电话，哪怕哪个旅客拿着电话骂你一个小时，人工得听着，有些问题已经给出了绝对的标准答案，包括四折以下不给退，退不了的时候，已经是最终答案了的时候，又没有特殊情况的话，旅客就一直在纠缠你，我们也不能挂。

所以说，包括做投诉的时候，我们都做了一个礼貌挂机像这种无理取闹的，骂人的，或者我们已经给了最终答案仍然在纠缠的，要让员工挂掉因为他占用了我们的资源这是第一，第二，包括我在激励制度上，也给了一些，就是鼓励员工敢于去处理这些问题。

不至于让他自己，这个我想我应该举一个例子吧有一个例子是这样的，简单来讲，就是它一旦不合理的时候，我们员工敢不敢处理，就是说我本来就是四折票，按照规定是不给退的，四折以下的票退票是不给退的如果她是特殊情况，说我是一个孕妇，我带了孩子，结果到机场里面，因为什么什么事情，我没有赶上。

这种情况下，我们的员工是要执行价值判断的也就是说，按照规定回答是NO，但是我们给员工教的是要执行价值观，她既是孕妇又有孩子，我们在过程中就会问，遇到这种问题，你敢不敢答应旅客说，可以，我帮你办没有一个员工敢的，最初。

我相信，咱们在座的都是客服中心的管理人员，当我们遇到这种问题的时候，我们敢不敢和旅客说没问题我帮你办，一开始我们的员工没有，当我们进行了判断等一系列的制度之后，我们的员工敢了为什么呢？第一，他处理的时候，他说我帮你办。

即便我们走了一系列的流程，给员工讲的道理是，第一，即便我们找到了董事长、总裁，最终没有批复这个票给退，第一个维度，我已经答应过，这是超出了规则范围，我是在帮你办，真的没有办成，我只能说遗憾，但是实际上一般在我们新的体系里，或者制度体系中，我们没有让这种事情发生。

即便某一个航空公司的董事长总裁没有批，依然我们呼叫中心会拿我们的旅客安抚费去解决这个问题，不会让员工为难既然员工答应了旅客去解决这个问题，当然是执行我们的价值判断基础之上，去解决这个问题的时候，我们一定会维护员工，会让他去执行、落实，没有让员工觉得我不敢处理问题，这是在我们的制度以及流程层面给员工一个底气，让员工敢于解决。

所以说，经过了快一年的推进，大力的推进宣讲，现在员工处理投诉问题，不是处理投诉本身，是避免产生投诉的意识有很大的提高。

海南航空销售有限公司呼叫业务部总经理丁拥军先生《痛、捅、通，航空呼叫中心痛点解析》这个就是刚才我们讲的一些，新的流程里面主要的目的还是尽量地解决诉求，就是把它处理掉，这个里面我还是要讲一下，我先举个例子吧。

咱们上海的浦东机场比较大，我们就有一个旅客，是有一个诉求，他是一个70多岁的老人，坐了我们的航班，然后机场通知换登机口，他没有登上飞机，就这么一个诉求来了我先说一下我们的最终处理方案，就是当我们的客户专员以及客户经理这两个层面接到这个诉求，他接到这个自然会进行价值判断，他属于我们应该去关照的旅客类型。

因为这是我们集团内的，我们现在管的12家航空公司，我们找了这家航空公司的总裁，把这个事情给批掉了，就是说可以全退也就是说，在这个过程中，我们的客户专员，他要进行价值判断在他没有处理权限的时候，他会申请到我们的客户经理，在我们客户经理没有权利的时候会升级到我们的指挥中心，指挥中心解决不了的话就会报到我们的公司领导，我们的公司领导就会给旗下的某一家航空公司董事长、总裁解决这个事情，必须把它解决。

也就是说，从很小的例子来看，我们所做的事情的核心的思路就是尽量地避免它产生投诉，在我们能够解决的更大的范围内，我们都要解决它这里面有一个和大家机构设置不太一样的地方，我们有一个指挥中心，因为我们特殊的地方是我们负责了整个集团内12家航空公司的呼叫中心，有些航空公司的定位不一样，包括像我们海南航空定位为五星航空，像一些西部呀等等这些定位为低成本航空，当然还有定位为旅游航空。

就是它航空的定位不一样，操作方法、方式也不太一样，所以我们成立这个指挥中心是协调、指挥我们整个各条热线的运营当然还有一个职能就是解决投诉的疑难杂症，尽量让它不要产生投诉这是旅客投诉层面的我们经过这样一些处理，实际上对于今年来讲，我们确实有了一些成果，旅客的表扬量，先说表扬量，这个是从我们执行这个政策之前，或者这些管理体系之前基本上是翻了一倍，这是一个。

另外就是非旅客，有一些是非旅客原因投诉，不可能完全杜绝的仍然还是四折以下的机票不能退的问题，当他没有任何属于我们需要进行价值判断的范围内的机票，没有任何理由的时候，他依然会产生投诉但是我们解决的是另外一部分的问题，这是关于投诉的。

可能这个整体上讲的比较乱，是因为我们里面有很多的东西，一下子也讲不完，我希望有空的时候，大家多交流，关于投诉的问题另外一个就不正常航班，不正常航班这一块，我们现在目前解决的就是接通率的问题，可能这个大家也是一个共同的痛点，一到不正常航班的时候，咱们的接通率一般比较难以控制。

昨天在闭门会的时候大家也说了这个问题，我觉得这个可能跟大家有一定的摸索，跟大家分享一下简单地说，两个维度，第一个维度是加法，第二个维度是减法这个维度是减法，大家都知道，我们在整个运营体系中，因为我们有12家航空公司，它的操作模式也不一样，我看咱别的航空公司，昨天好像也听到同行说，大家下单的时候（不正常航班），上级上运控部门是没有考虑呼叫中心的业务保障能力。

不管是计划性的还是非计划性的，一个单子下过来一堆今年我们所做的事情就是当运控计划性的航班必须和我们呼叫中心协商我们根据我们的力量以及结合计划时间的长短来调配我们人员的布置，这样就不至于……当然紧急性的东西、临时性的东西，该下的下，但是计划性的一定要和呼叫中心协商。

协商了之后，布置力量，什么时间，下多少，这样会减少集中性来话的话量这是一个方法另外还有一个问题，授权举一个简单的例子，姓名变更我们12家公司，之前，不是说所有的都授权到呼叫中心了，举这样一个例子我们的客服在接到电话的时候，有些需要提升到航空公司的市场部，需要同意再回来，我们再和旅客沟通，不同意，我们又要再和旅客沟通一次。

这是无效的来电和我们的航空公司进行沟通，是今年我们12家航空公司差不多加在一起直接授权给呼叫中心能够一次性解决的授权量，差不多12家加在一起差不多有50项实际上，这又极大地减少了多余的来话量，甚至是我们播出的话量，这是一个减法。

另外一个，多级调控刚才我们也说了，我们有多个不同的航空项目，假如说我们A航空公司与B航空公司，那么员工之间第一层它是有一个叫互备技能，就是坐A航空公司的这些员工，必须掌握B航空公司，B再掌握A，这是项目内的互备。

可能概念有一些在座的不一定有，叫跨境的互备，当发生不正常时，前面是减一些来话，这边一旦有不正常航班的时候，第一个启动的是我们叫项目类的解决，假如说我们西部航空，它不正常航班了，那有可能西部航空这个项目类，它本身的员工，延迟加班也好，加班也好，这是项目类。

如果能够解决当前的多余的话量，那我们就不启动下一步了当不能解决的时候，第二个启动的就叫项目类互备，就会启动这个当西部航空发生不正常航班了，不一定我们的乌鲁木齐航空会发生不正常航班，当他们两个是互备的时候，另外一条线可以来支持它，这就叫项目类的互备资源。

另外一个，可能这个我们组建了一个叫萧峰团队，这个团队的人员，我把他叫做平时为民，战时为兵我们差不多有一个专门的100多个人的团队，这个团队归指挥中心统一调控假如说我们12架航空公司，一家航空公司都没有不正常航班的时候，在它原技能，假如说它原来掌握的是香港航空的技能，那它就会在香港航空去正常地处理它的业务。

当然这个排班和我们正常的业务排班是不一样的，它是由指挥中心排的一旦有了的时候，不正常航班，我们平时为民，战时为兵一旦有了不正常航班，我们这个团队里面的这些人员，它掌握的12家航空公司的业务，但是核心掌握的是不正常航班业务。

也就是说，它的调配能力很强，一旦不正常航班调配这些人来进行话务的作业，这是这样一个团队如果我们的团队人员都不能解决的时候，我们就肯定要启动一些后台支持所以说，基本上我们不正常航班所产生的溢出量，我们基本上是用这些方法来解决的。

当然，昨天我们在聊的时候，大家也说到了一个大的淡忘季的变化，因为它的变化比不正常航班本身的量更大，这是另外一个维度的问题，就会涉及到外包商的问题，外包商合作的方法和手段的问题，就是合作模式的问题，在这里面我就不讲这个了。

不正常航班这一块呢，我们进行了这样一些操作还是有一些提升就是没有进行这些政策，原来我们是单一的热线，单一管理的情况下，它的调配性就差，调完之后我们整体的计划量提升36%，不正常航班的反馈量，这块是每次一到不正常航班的时候，不正常航班我们有首问单之后就会反馈到各个地方，实际上它总体是下降的，因为有些确确实实是因为多次来电。

如果我们电话接起来的情况下，它整体上不正常航班的反馈量是在下降的，我们统计的数据基本上是20%，所以这个基本上刚才跟大家分享了我们目前的一些做法，在投诉处理以及不正常航班这一块的痛点上的做法希望大家有空来海口指导，我们交流。

谢谢大家！会议日程回顾

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