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也就是说，你想开一家海澜之家的话，只要交代理费，其他什么都不用管，所有的管理都会由海澜之家托管，虽然你是代理商，但想在店铺放一只招财猫都不允许！

 

眼看天气慢慢转热，在家闲着没事就将衣服倒腾一番，长袖、短袖都给理了出来理完自己的衣服，又去理家人的衣服除我之外，家里人都爱休闲打扮，平时穿的都是运动服因此，替他们理一圈下来，耐克、阿迪达斯、李宁……都给翻出来了。

如果说衣柜就是橱窗的话，那这个橱窗真是个运动品牌大汇集当把所有衣服折叠好，这好奇心一来，就想数数看这些运动服到底有多少个牌子。但数来数去，却没有找到曾经风靡一时的品牌背靠背，即Kappa。

运动品牌Kappa商标想当年，Kappa真是火得不行，身边好多同学都爱穿Kappa短袖衫，又因其商标设计为两个人背靠在一起，因此大家都亲切地叫它“背靠背”难道Kappa倒闭了吗？询问了家人才知道，Kappa并没倒闭，只是喜欢在实体店买衣服的他们，现如今已找不到一家卖Kappa的门店了。

而在10年前，背靠背在中国线下门店的数量近4000家，曾一度让Adidas、NIKE等早早入驻中国的品牌心生忌惮真是30年河东，30年河西今天咱们不妨来看一看，曾经笑傲中国市场的国际名牌Kappa是如何悄然退出中国市场的，以及品牌在推广进程中，应注意避免哪些险坑。

01抓住新时机：及时转型并及时进入中国市场Kappa诞生于意大利，至今已有百年发展历史早些年，Kappa以内衣和袜子为主，1978年才进入运动服装领域但和香饽饽总被疯抢一样，运动服装领域早已被业界老牌如NIKE，Adidas等所占领。

也就是说，Kappa要想在运动装市场寻得突破，必须走出一条独特的风格之路来而当时的世界，婴儿潮后人口大增，年轻人成为主流；加之老牌子如NIKE等依然在走传统的保守风因此，Kappa利用这双重机遇，将自己的运动服装定格为清新简洁的潮流风，加之自身独特的商标设计和明艳、大胆的用色，很快受到了年轻人的关注和喜爱，成为潮流品牌的代名词。

当本土市场稳固后，Kappa将眼光投向了世界市场，并很快将中国市场圈进其品牌的拓展规划中可以说，2002年Kappa入驻中国时，时机和前景可谓一片大好市场因素：中国1年前已加入了世贸组织，市场开放度进一步加大；。

经验因素：NIKE,Adidas等国际品牌已入驻中国市场，而且呈现蓬勃发展之势；前景因素：国际奥委会已先一年宣布北京为29届奥运会举办地就此，Kappa在中国开始慢慢打开局面而不久后，Kappa为占领中国市场而采取的品牌推广方式，进一步加速了Kappa的极大走红。

02点爆中国市场：加速品牌本土化， 广铺经销网络进入中国市场3年后，Kappa高层决定，将Kappa品牌在中国市场上的所有权和永久经营权卖给李宁公司由此，Kappa摇身一变就成了中国本土品牌虽然这只是Kappa身份上的转变，但因这次身份转变，Kappa经营模式也相应做出了巨大的改变。

从2002年到2005年，Kappa实行的是委托代理模式，李宁就是Kappa的代理本土化后，Kappa在原李宁总经理陈义红的经营下，实行轻资产战略模式，也就是将产品都交给代理商去买，让代理赚到更多的钱

一手将Kappa推向巅峰的陈义红正是这种向代理商多灌油水的推广模式，Kappa吸引了大批代理商加盟，线下门店很快扩张到4000家；而且北京奥运会开办在即，消费者对运动装的情绪不断高涨，Kappa借此大肆宣扬自己的品牌，销售额呈爆发式增长。

2006年，Kappa税后净利润3.06亿元，同比增长705%；2007年，Kappa经营公司北京动向成功在港股挂牌，市值高达298.7亿；2009年，奥运会刚结束1年，Kappa在网上设店，双11那一天销售额就高达403万元；

Kappa销售额上去后，经销商们也赚得铂满盆满，因为他们从中能拿到15%的利润。当时在经销商们之间流传着这样一句话：“要挣钱，卖Kappa！”

正因为如此迅猛的发展势头，Kappa令当时很多运动品牌望而生畏但令人不解的是，2011年以后，Kappa销售额迅速下滑，最终造成了“树倒猢狲散”的局面这到底发生了什么变故呢？03走向没落：代理模式松散化和假货猖獗，背靠背再也不能靠在一起。

2011年以后，北京奥运会已过去了3年，奥运会的红利已消失，整个运动市场的销售大幅度下滑当然，每一家运动品牌都面临这样的困境，因此如何快速走出来成为抢滩大市场的关键可惜的是，Kappa没有走出来咱们常说“

成也萧何，败也萧何”，Kappa的迅速下滑，跟它一贯以来实行的代理模式有关对于以代理模式为主要推广方式的品牌营销，顺风时要能保证代理们的利润，逆风时也要能稳住代理们的心但Kappa一向以非常松散的管理模式牵引着几千家代理商，每一家代理商在经营、店面摆设、客户服务等细节上非常自由。

也就是说，代理商们拿到Kappa产品后，可以爱自己的喜好来销售和展示。而总部对这样的高度放权模式并未有所顾虑。

因此，刚开始Kappa有利润可赚时，代理商们可以跟着总部走；但当Kappa在大趋势影响下利润下滑或无利可赚时，代理商们才不管总部下达什么命令，纷纷退出或转成其他品牌而更要命的是，很多代理商为了保住利润，开始卖假货Kappa。

缺乏整体严谨管理的经销链很快就被假货冲断，而Kappa本身的品牌价值也被迅速贬值曾经双背紧靠在一起的Kappa，再也不能和代理商们背靠在一起了而Kappa只能眼睁睁地看着曾经拿下的市场一点一点被假货吞噬掉，而且由于口碑的极端下滑，对手趁机抢走市场份额。

没过几年，Kappa门店损失殆尽，最终只能在网上买到不知是真是假的Kappa了

04曾经一片大好的局面，为何变成如今的残局？就像网友们所疑惑的：Kappa从曾经的“王者”变为“青铜”，Kappa究竟是怎么了？实际上通过分析Kappa的例子，我们可看出三点致命因素，而这三点就是放到今天，同样值得企业借鉴。

1. 只专注做大，不专注产品本身当Kappa的所有品牌权利交给李宁后，产品彻底中国本土化，这对于其他国外运动品牌大头来说，Kappa拥有了更容易让国内消费者接受的优势；而对土生土长的本土品牌来说，Kappa又具有“洋气”。

因此，当Kappa广铺经销商网时，便迅速蹿红但Kappa的快速壮大，反而制约了Kappa去做好因膨胀式拉网扩大，Kappa自上而下一味只追求做大，忽视了产品的持续创新和多样化发展当2010年运动品牌市场渐冷后，产品陈旧和单一的缺点就暴露出来了。

大车调头难等到Kappa回过神来时，很多大型运动品牌早已扩展了产品面比如Adidas设计出好几种品牌logo，每种logo主打一种风格等而Kappa即使想追也落后了一步可以说，没有注重产品的持续迭代和多样化是Kappa最终痛失中国市场的关键原因。

而对于一个企业、一个品牌来说，最大限度地争取到更广泛的消费者群，才能让自身抵御住各种经济寒流正所谓“东边不亮，西边亮”，企业要的就是全面开花，在百花中有针对性分阶段来培植最美的那朵2. 盲目扩张，牺牲长期利益补短期。

其实，市场上有很多品牌和Kappa一样走的是代理模式，比如近几年非常火的海澜之家但Kappa在品牌推广时，采取的是无考核制吸纳经销商进来，并提供产品让他们去卖这种带有盲目性的代理扩张模式，确实见效很快，销售额短期内剧增，但为将来埋下了巨大的隐患。

我们来打个比方，把营销团队比作军队，要是一个队伍里士兵良莠不齐、纪律涣散的话，和平期也许可以充作军队，但要真上了战场，自然逃的逃，躲得躲Kappa的营销链就是这样的队伍但海澜之家却刚好相反只有做了全盘审核评估后，海澜之家才会吸纳经销商进来。

这种稳扎稳打的方式虽然见效慢，但足以保证队伍的质量可以说，保证经销商队伍的质量，不盲目快速扩张，才能为长期利益留足空间很遗憾，Kappa没有想到这点因此，其他很多走类似路线的企业应从中吸取经验，眼光要放长，稳扎稳打才是长久之计。

如今生意蒸蒸日上的海澜之家3. 管理高度放权，越自由越没有自由一手扶植Kappa起来的李宁旗下的北京动向确实创造了无数辉煌成就，但回到Kappa推广上时，我们会发现管理模式一开始就存在严重的问题对于品牌营销链，。

Kappa采取的是高度放权模式，即Kappa把各门店的管理权让给代理商自己，也没有实施监督约束措施这种管理模式在盈利时可掩盖其弊端，但一旦销售下滑，代理商们就像泼出去的水，各自为政，想怎么卖就怎么卖，总部根本无法控制。

这就是Kappa后期面临的情况，代理商要么退出转卖其他产品，要么走上一条坑死Kappa的不归路：卖假Kappa。

后期Kappa的门店设计毫无形象可言Kappa给了代理商们足够的自由，但正是这种自由，导致Kappa品牌失去了自由，被捆绑在假货上难以翻身讲到这点，我们又不得不回到海澜之家上海澜之家对所有代理商采取紧抓管理，只给钱不给管理。

也就是说，你想开一家海澜之家的话，只要交代理费，其他什么都不用管，所有的管理都会由海澜之家托管，虽然你是代理商，但想在店铺放一只招财猫都不允许！在如今快速变化的商业活动中，企业想在发展壮大的同时，又维护品牌价值的话，紧抓管理权力才是可行之道。

如果能像海澜之家一样，把品牌营销链编织成一张大网，每个节点都完美复制总节点的话，即使产品走到了千里之外，但品牌价值依然高高在上这是每个企业应该遵守的准册，也是国际运动品牌Kappa征战中国市场时留给我们的教训。

当然，Kappa依然还在，也许将来Kappa会以崭新的姿态出现在我们面前；同时，我们更希望看到更多从Kappa经验教训中走出来的民族企业典范，照亮中国的未来

写在最后：意大利运动品牌Kappa在刚入驻中国市场时，由于自身的转型和加速推进潘拍本土化，创造了难以复制的销售成就但当大环境下滑后，Kappa也随之没落，而且代理商们纷纷跑路，Kappa假货随处可见造成这样的结局有3点致命因素：不关注产品本身，盲目扩张和管理高度放权。

虽然Kappa已经成了80、90一代的青春记忆，但Kappa所提供的品牌推广和销售上的经验教训，将值得今天的企业和个人学习并引以为戒。